e袋洗的迭代与重生.docVIP

PAGE  PAGE 5 e袋洗的迭代与重生 　　2011年底，《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者和当时的“荣昌洗衣”创始人张荣耀做过一次长谈，张荣耀的坦诚和“脑洞”令人印象深刻。 　　对于荣昌依靠洗衣技术和设备输出做洗衣店连锁加盟的模式，张荣耀坦言最焦虑的在于：如果有一天卖设备不挣钱了，怎么办？当时，张荣耀有许多有趣的构想，比如，荣昌洗衣店可以成为社区服务中心，收发快递，突破一个洗衣店单店效能的瓶颈。如今，小区附近小超市、地产中介、小区物业等都承担了快递收发的职能，但张荣耀却“放弃”了传统线下洗衣店的路径。 　　2016年年底，成立三周年的洗衣O2O平台“e袋洗”宣布获得数亿元B轮+投资，由日化企业立白集团战略领投。e袋洗的创始人，正是张荣耀。 　　在发布会上，张荣耀讲了为何要从连锁加盟的洗衣模式，彻底转变成O2O服务平台。而出身互联网的85后CEO陆文勇主讲e袋洗在未来如何升级。不过两人都有意回避了一个问题――荣昌和e袋洗有何关联？后来在接受《21CBR》记者专访时，陆文勇解释说：“就是不做了，我们没必要用一个落后的模式给新的模式做背书。” 　　一次不彻底的手术 　　人们习惯把荣昌称为“荣昌洗衣”，而少有人注意到一个细节，2008年张荣耀的名片上“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。 　　最早的荣昌洗衣可以追溯到1990年，而在十年后中国互联网才开始萌芽。在美国，洗衣行业被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”。而在洗衣店开始流行的上世纪90年代，靠出售洗衣技术和机器，吸引加盟连锁，就能获利。在接受《21CBR》专访时，张荣耀说，那段时期实在是很爽：“每来一家要转让技术，我们就可以挣1.7万元，每卖一台洗衣设备，就可以挣六七万元。” 　　但从2001年开始，张荣耀开始反思这种依靠加盟店盈利的模式，他服务的是加盟商，而不是洗衣服的消费者。而洗衣行业 70%―80%的成本来自于设备折旧、房租和人员工资，对连锁店经营者来说是重资产，投入回报周期较长，而且受制于单店坪效，想象空间不大。 　　一家洗衣店主告诉记者，每年冬天特别纠结于“库存”问题，顾客的衣服会造成店内空间不够，最终影响了收单。而洗衣淡季时，机器又经常闲着。所以，店开得越多，可能离死期越近。张荣耀说：“荣昌是癌症。” 　　张荣耀发现了核心问题――在传统经济时代，企业自建实体渠道，成本太高，扩张太慢；企业用连锁加盟方式扩张，解决了效率问题，但无法触达客户。而在互联时代，如果无法直接接触客户，意味着会被别人扼住咽喉。 　　张荣耀原先想在洗衣专业化的道路上发展，比如生产干洗机、洗涤液、烫台等设备，但在互联网萌芽时代，他觉得洗衣业是围绕服务顾客和消费频次的生意，其核心竞争力不是设备的成本和费用，而是庞大的顾客和消费频次，企业应该围绕后者去构建专业能力。 　　因此，张荣耀给荣昌动了一场小手术，就是著名的“一带四”+联网卡。 　　“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设。比如，每开一家设备店，会搭配四家收衣点提供业务支持，其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。这种模式更符合相对“轻资产化”的运营模式。比如收衣点占地面积3-5平方米，初始投入成本非常低。网点设置也非常灵活，不止在社区，还在家乐福等超市设置收衣点。而联网卡其实并不新鲜，即客户办一张卡，可在全部门店通用。张荣耀很自豪，称公司从2002年开始就专门组建团队开发信息化系统，为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。 　　这个思路其实已经有点互联网思维的影子：建立同客户直接接触的庞大终端网点，以及搭建客户数据库。当收衣点成为与客户接触的通路，就能叠加服务，比如从奢侈品的维修和保养，逐渐渗透到二手奢侈品交易市场；比如将收衣点作为货物中转站。 　　张荣耀以为此举能把癌症治好，但如果当时真的治好了，还会有e袋洗吗？ 　　壮士断腕 　　陆文勇说，e袋洗在三年内做了三件事儿：第一，供应链全面优化；第二，整合行业资源，比如奢侈品养护中心；第三，降低成本。三者都指向张荣耀心中的理想模式：实现从客户到顾客，再到用户、移动用户的转变；让产品更便宜简单，用户的参与感强；在店面提升客户服务系数。 　　这场变化其实是要革传统洗衣店的命。要提高效率，降低成本，就必须把加工环节集中化。e袋洗以资源置换和现金收购的形式，整合了10家洗衣工厂和收衣点，并在北京自建了一个奢侈品养护中心。如今在e袋洗的工厂里，人员负责检查和分拣，其他洗衣加工环节都由机器自动完成，供应链成本下降了10%-20%。 　　张荣耀此前对荣昌做的手术，其核心路径是对“加盟店”的管理，洗衣店依然是业务核心。而新的模式则要求“洗衣店”不再承担洗衣功能，所以，张荣耀只能重新做一个公司。 　　陆文勇坦