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PAGE  PAGE 13 HM的敌人 　　Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了。 　　作为HM大中华区总经理，上任后的4年时间里，他把这家来自北欧的快时尚服装品牌在中国的门店数量由115家变成了383家―是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。 　　“虽然HM目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国了。”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说。他是HM创始人的孙子，也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦，这两个城市分别是HM及其旗下品牌COS的设计中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场，启动了HM在中国加速开店的马达。 　　从2007年4月在上海淮海路开出中国内地第一家门店以来，HM进入中国市场的时间将满10年。今年11月，KarlJohan Persson来了一趟上海。公开的日程表上，他此次中国行将处理包括巡店、重新讨论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。 　　在Karl-Johan Persson到来之前的3个财季，中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，HM集团中国市场的销售额只同比增长了7%，这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%；到了第二季度，HM的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年来的首次，并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。 　　同时，Karl-Johan Persson从HM全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度，尽管销售额仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑。 　　Karl-Johan Persson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热，所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响。”Karl-Johan Persson说。 　　对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让HM原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货，美国《商业周刊》的评论是：“只能说HM的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA，后者仍然维持了同期净利润增长。 　　“人们经常拿我们跟ZARA比速度，??实我们也能3到4周交货，甚至更快。如果我们愿意，完全可以做到，这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说。他自己并不是很愿意HM被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候，他都不把它跟HM放在一个句子里。 　　但无论如何，快，是以HM为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横扫全球服装市场。从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的Esprit、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击，先后破产、出售或被迫转 型。 　　如今10年过去，经历了高速增长的HM也来到了一个关口。不管这位家族第三代领导者愿不愿意承认，HM在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利，恰好折射出HM现在面临的问题。 　　时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼，HM可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。 　　按照计划，这一年10月，生产好的冬装就分发到HM的全球门店了。无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间，HM全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是应对当地差异化需求准备的。差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素―欧洲和沈阳进入冬天的时候，香港可能还是夏天。 　　这意味着对香港而言，每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的。赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有80%的商品都是不适销的。 　　但想要从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了，生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多年代工经验的服装业人士告诉《第一财经周刊》。 　　外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产，但真实的运作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月。而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要一个月，水洗面料则需要翻倍的时间。 　　之后才是成衣生产。寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配代工厂。因为量大，生产环节持续的时间最久。为节约成本，HM选择的不是陆运就是海运，一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清关、查货再花上十多天，货要一个月才能进当地大仓―要分发到零售门店，还要再花费几天