走出无效领导力培养的误区.docVIP

PAGE  PAGE 5 走出无效领导力培养的误区 　　每一家企业都很重视管理团队的培养，希望建立一支企业的“子弟兵”――领导人才梯队。然而，在投入各种资源培养团队领导力后，人们经常发现培训并无效果。这与领导力培养的方式与方法密不可分。导致无效领导力培养的三种原因 　　常见的领导力培养模式主要有以下三种： 　　一是请外部老师讲授领导力相关课程，通过培训课程灌输领导力知识。然而，常出现内容与企业实际需求不符，无法将知识转化为行动的情况。 　　二是“行为改变”，通过领导力培训前及培训后的360领导能力评估差距，显示领导力培训的效果。学员往往“貌似”收获了效果，但后期依旧无法结合真实情境，产生实际收益。 　　三是“问题解决”，由咨询公司带着管理团队，基于研究型课题展开行动学习，带动团队领导力提升。可是，课题终究是研究型的，无法在企业当下实际的业务中产生实际成效，犹如镜中水月，可望不可及。 　　可见，企业为管理梯队的培养投入了大量的资源，却没什么成效。我们将原因总结为以下三点： 　　第一，有输入无输出。企业虽提供了领导力培训相关的知识技能，却没有考量如何将其与领导者的实践应用结合，设计培训内容的同时没有设计相应的实践行动方案，只有学习而缺乏实际行动。 　　第二，领导力行为改变的有效性存疑。培训前和培训后的领导能力行为评测虽然呈现出差异，但无法在项目结束后给企业带来实际收益。这说明培训咨询公司在实施过程中的推动，无法实现企业管理者能力长久的持续与改善。 　　第三点被称为“阳春白雪”。咨询公司通过研究型课题实践，得到了一整套改善企业管理模式的咨询成果。然而，只依靠报告是无法真正改变企业管理现状的，也无法带来实际管理行为甚至绩效的改变。 　　促进领导力发展的三大要素 　　领导艺术的指导者和组织发展理论创始人沃伦?本尼斯（Warren G.Bennis）提出，领导力的发展必须包含三个核心要素：支持与评估、转变的挑战、商业驱动力（见图表1）。 　　支持与评估 　　支持与评估的核心问题是：如何基??领导者转变挑战中能力的变化，提供与之匹配的学习活动？如何评估这些学习活动对领导力发展的有效性？大多传统的领导力课程无法回答这两个问题，甚至就“什么是领导力”，都能给出五花八门的答案，无法将应用和行为实践相结合，更无法衡量效果。 　　在此，我要分享两门领导力培养课程。一是“团队协作领导力沙盘”，基于詹姆斯?库泽斯（JaiRes Kouzes）的《领导力》一书中领导者的五项核心行为习惯，以及帕特里克?兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五项障碍》中领导者带领团队突破协作障碍的五个阶段，将盖洛普（George Horace Gallcup）的“Q12员工敬业度”作为衡量标尺，设计形成“新任领导者带领团队6阶段”“30个典型管理情景”的沙盘课程。领导者可以通过量表，对每个隋景的应对方式进行评分。 　　另一个门课是“LEAD NOW领导力教练”，对领导力进行了清晰的界定，划分为2维度、4象限、21项能力和近700条实践建议。可通过对领导者能力的测评，找出需提升的能力需求，提供针对性的实践建议，并结合一个月行动计划，帮助领导者逐步改善具体的行为习惯。 　　转变的挑战 　　管理者的思维惯性和组织惯性是领导力提升的最大障碍，只有在管理者面对一个按其传统方法无法解决的挑战时，才有可能走出自己的舒适区，突破心智模式，发生转变，此时的领导力才能真正得到提升。 　　人在什么情况下会改变行为？从行为心理学的角度看，人的行为习惯受限于心智模式，而心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。以个人的饮食习惯为例，北方人吃面食，南方人吃米饭，如果想让一个南方人改吃面食，需要把他放在只有面食可吃的北方，时间长了才有可能改变饮食习惯。 　　杰克?韦尔奇（Jack Welch）说：“当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。”但是，当组织目标定得很高时，人们不得不后退一步，从根本上重新想一想应如何实现目标。“优秀是卓越的最大敌人”，想改变领导者的行为习惯，尤其是将领导者的“优秀”行为习惯变成“卓越”，单靠个人改变的意愿不足以实现，需长时间结合强大的外部环境压力与挑战，才有可能改变。 　　商业驱动力 　　管理是为经营服务的，在这样一个因为市场不断巨变而导致商业模式随时可能发生巨变的时代，与企业战略背道而驰的管理者比比皆是。作为管理者，是否真正理解到：企业的商业模式是其领导力的基石？ 　　从20世纪的工业时代到21世纪的互联网+时代，商业环境改变周期已从传统工业的10-20年，变成了互联网+时代的1年甚至几个月。余额宝推出市场4个月，银行存款同比减少1000个亿；9个月后，余额宝吸纳了5000亿资金，