第08讲计划的工具和技术.pptVIP

第八讲 计划的工具和技术;一、评价环境的技术;情境设想（scenarios） 对未来可能是什么状况的一种一致的观点。 开发脚本可以看作是制定权变方案，即一旦某些事件发生，就应当采取哪些相应的行动。 脚本计划不是用于预测未来，而是通过演示在不同的特定情况下可能的潜在状况来降低不确定性。 开发脚本计划的主要障碍在于随机事件的不可预测性。;2、预测 （1）预测的类型 收入预测（Revenue forecasting）：对企业未来收入的预计。 技术预测（Technological forecasting）：预测技术的变革以及新技术达到经济可行的可能的时间表。 （2）预测技术 定量预测（Quantitative forecasting）：将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。 定性预测（Qualitative forecasting）：运用个人的知识和经验进行判断;定量预测技术;（3）预测的效果 如果环境稳定，预测技术在大多数情况下是精确的；如果环境是动态的，预测结果就可能不精确。 对于非季节性转折点，预测结果通常也不令人满意。 改进预测效果的建议： 简单的预测技术通常可以得出与复杂的预测技术同样甚至更好的结果。 无变化预测结果在大约半数的情况下是准确的。 不要只用一种预测技术，特别是较长期的预测，应采用几种不同的方法，然后再对结果平均。 一般重要的转折点绝大多数都是随机事件。 适当的缩短预测期限可以提高预测的精确性。 预测作为一种管理技能是可以通过实践不断改进的;3、标杆管理（benchmarking） 寻找竞争者和非竞争者中获得优异绩效的最佳方式。其基本思想认为管理层可以通过分析各个领域的领先者的方法，然后通过模仿他们的做法来改进自己的质量。 标杆管理的4个步骤： 管理层成立标杆管理计划团队，确定实施标杆管理的领域、竞争对手，收集数据的方法。 团队从内部收集作业数据以及从外部收集其他组织的数据。 通过分析数据，找出绩效差距并确认什么原因导致这些差距。 制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。 ;改进标杆管理工作的建议 将标杆管理工作与战略目标联??在一起 组成合理规模的团队——6至8人的团队是最有效的 吸收将要受到标杆管理直接影响的人员加入团队 聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般化的问题;;二、预算;（4）利润预算（Profit budget）：将收入和支出预算合二为一进行计划和控制。 利润中心：组织内部能够决定收入的单位。 （5）现金预算（cash budget）：预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。 （6）资本支出预算（capital budget）：管理层预测未来的资本需求、区分出最重要的资本项目，保证有适当的库存现金以满足到期的资本支出需要。 资本支出：用于财产、建筑物和主要设备的投资。 （7）可变预算（Fixed budget）：一种考虑随业务量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。;2、预算方法 （1）增量预算（Incremental budget） 基于过去的资源分配方案的一种预算方法。 特征： 基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动。 增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。 缺陷： 基金分配给组织单位后，缺乏有效的针对性。 增量预算容易掩盖低效率的浪费。;（2）零基预算（Zero-base budgeting, ZBB） 要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。 零基预算的步骤： 将每一个独立的部门活动作为一个决策包。 按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。 按优先次序将预算资源分配给各个决策包。 预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完毕为止。; 决策包（decision package）： 部门管理者负责制定的识别和描述特定活动的文件，包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、供选择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。 ;零基预算过程;缺陷： 零基预算增加了文书工作，需要花费大量时间进行准备。 管理者倾向于夸大他认为重要的活动的效益。 多数情况下零基预算的最终效果并不比增量预算有明显改善。