杉杉服装咨询报告之四：组织结构和运行机制设计方案选编.ppt

;杉杉服装咨询报告清单;　　　　　目　录 ;杉杉服装目前的组织结构如图1所示： ;1999年以来杉杉服装由于短期的承包体制，加上承包者变换频繁，导致基础管理和组织体系及其薄弱，与杉杉的外部形象形成极大的反差。公司的组织结构是一切管理体系的基础，故要系统化地完善管理，需从完善组织结构入手。 杉杉组织结构需克服的问题如下： 1、首先，组织架构需定型 目前，公司虽然成立了不少部门，但还没有以书面的形式给以确定，到底需要多少部门和多少岗位还不是很明确，即使是现有的部门和岗位，也存在职责不明确的问题，缺少部门描述和岗位描述。 2．组织功能有待加强 相对于杉杉服装追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在公司的组织结构设计中很多功能没有显含在相应的责任部门和相应责任岗位。 3、部分组织功能需要整合 比如同样属于营销的许多功能，被分解到各个部门，企划作为营销的一个及其重要职能，却被设立为与营销部相同级别的部门而从营销部分离出去，营销部的功能显得较弱不能真正发挥营销的功能，而象物流中心、团购部等都应该是营销或销售的的一部分，却有不同的归属，不便于营销上的统筹。而企划部，作为营销的一个重要部分，现在的职能似乎主要是布置会展等具体工作。 ; 4．很多部门负责人或关键岗位缺乏专业素养，不明白本部门或本岗位应该作些什么事，或如何去做这些事，普遍缺少培训，职业经理人代伍形成有待时日。 5．部门之间、部门内部岗位之间存在信息反馈和流程不畅的问题。比如设计部门得不到从市场反馈回来的一线信息，营销部自己掌握不了销售信息，要得到销售信息，又不知道在哪个部门能得到完整的信息。计划部显得非常忙，但是忙得未必真正有成效，忙，是因为流程不顺。而流程不顺，可能首先是因为职责不清，不明；所以理顺部门和岗位职责极重要的基础工作。 以上是杉杉服装组织上存在的主要问题，而且是基本的问题，其他的具体问题都可以???以上问题找到根源。 ;A、基本思路 杉杉服装已进入了相关多元化经营经营模式，与这种经营模式相适应，我们引入国际上行之有效的M型相结合的管理模式，即集权和分权相结合的管理模式，经改造，形成杉杉服装特色的管理模式，即： 杉杉服装管理模式=改进的M型管理模式 ;杉杉服装治理结构与组织优化要达到如下的目标： 1.明晰公司构架和定位，按公司经营和发展的要求设计部门和岗位，理顺和明确各部门和各岗位的职责。建立起基本的管理和运行体系，使杉杉服装能象一架精密的时钟一样运转自如。 2.弥补原组织结构中的功能缺陷，尤其是战略规划、市场和行业研究、信息管理、人力资源、设计与开发等功能，突出公司未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势。 3.形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。 4. 整合营销功能，加强企划功能，形成营销指挥中心，构建对市场的快速反应机制;6.正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构， 创造资源，共享资源，形成合力。按此要求应形成公司化组织结构的雏形。 7.理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。 8.初步理顺母、子公司或总分公司的组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。此即为杉杉服装管理模式的核心思想。 在以上工作的基础上达到杉杉服装管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。 ;总的运行原则： 理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散;按照以上思路，我们设计了如下的杉杉服装组织结构：;杉杉服装公司组织优化框架;公司总部设总经理、常务副总经理、行政副总经理、供应副总经理、生产计划副总经理、财务总监等高级管理岗位，为了整合营销，加强营销指挥功能，设营销中心，营销中心负责人级别上与副总经理同级。 ;三、公司治理结构和各部门的基本功能 ;2、董事会 董事会是公司最高决策机构，对股东会负责。 董事会成员由股东会（股东）推举，具体由各法人股东代表、经营者和公司高级管理人员及外部有造诣的管理专家和技术专家组成。各法人股东按股份比例选派董事；外部董事即为欧美国家流行的独立董事，独立董事可站在客观公正的立场上，对决策起着补充和约束作用。 成员企业董事会的董事长由最大股东的法人代表或最大股东的委派代表担任。 子公司董事会除按《公司法》行使职权外，还需推进公司文化理念的灌输、贯彻公司的战略及公司全局性的政策、标准和制度。 按照改进的Ｍ型管理模式的基本思想，为了整合资源、发挥整体效益、提高运行效率和运