“双争”培训材料--BNA管理实践.doc

PAGE  PAGE 18 “争当最佳实践者，争做自主型员工”专题培训材料 BNA（宝日汽车板）的管理实践 前言 几年来，BNA充分吸收三家母公司的管理之长，转变思维模式，“原点”式思考宝钢管理方法，培养自主型员工，为“五制配套”基础管理赋予了“新”的内涵，使之在BNA焕发了新的活力，现场管理水平得到了很大提升。 BNA的管理实践有两个重要背景：一是BNA投产后，BNA管理层认识到全套照搬宝钢的基础管理模式遇到了瓶颈，必须改变现状；二是在与新日铁交流中发现，新日铁的基础管理仍然是“五制配套”，但管理效果是完全不一样的。在这两个背景下，BNA管理层认为，“五制配套”并没有落后，关键是以什么样的管理理念、方法去推进这套管理模式。 BNA的管理特点 BNA的管理特点概括起来，主要是：（一）简单务实、（二）尊重沟通、（三）问题导向。这些管理特点渗透于BNA现场管理的各个环节，是促进BNA现场管理焕发新活力的关键。 （一）简单务实 回归管理本质，追求实效 把最基本的管理要求做到位，做到极致，并持之以恒 BNA管理实践表明，宝钢“五制配套”管理中，围绕人或者说关系到队伍建设的有两项，一是“以作业长制为中心”，二是“以自主管理为基础”。这两项管理是最重要的，也是最难的。因此，要真正发挥“五制配套”的管理作用，必须回归管理本质，真正抓住“中心”，打好“基础”。 BNA管理实践表明，管理推进中最重要的是“坚持”。这个坚持包含两点：一是坚持以认真的态度，把最基本的管理要求做到位，做到极致；二是必须持之以恒，切不可朝三暮四，让基层无所适从。其中第二点是对管理层的要求。 案例简述1：新日铁的启示 2004年底，BNA组织了一批分厂厂长和作业长到新日铁君津制铁所实习，BNA的一位分厂厂长在跟对方分厂厂长交流中发现，君津制铁所分厂厂长平时关心的事与我们不一样。对方分厂厂长平时主要的工作是在沟通（与其它分厂或职能科室）和关注分厂长期发展问题的解决，而日常涉及现场的相关工作全部交由作业长管理，正常情况下分厂厂长不会干涉作业长的业务处理，从而真正体现了作业长是生产一线管理者的角色。 案例简述2：对JK活动基础地位的认识 在BNA成立之初，为找到改善现场管理的突破口，生产部在作业长、班长层面开展了一次“目前公司五制配套的现场管理状况”的问卷调查。结果让部门领导感到意外的是，原来自认为开展得比较好的JK活动评价为最低，而且大部分人认为需要花5年左右的时间，才能提升JK活动的效果。之后，部门领导与作业长、班长多次交流沟通，逐步达成共识，即JK作为“五制”的基础，要还原JK活动发挥员工主动性的本质，并需要长期、持之以恒地推进，才能实现既定目标。 案例简述3：堀部先生的通道点检法 堀部先生是一位来自新日铁的镀锌机组技术人员。大家发现，他每天定时对镀锌机组通道线进行检查，走上走下认真仔细检查相关设备的状态，在自制的检查表上记录下设备状态情况，包括油污、积灰的位置，然后他将发生的问题点绘成图示及表格，交给作业长和操作工，共同商议解决的方案。在第二天的检查中，他再次对之前问题的解决情况进行逐个确认。一段时间后，大家发现堀部的方法很有效，在堀部先生的影响和启发下，生产、技术、设备人员也尝试开始完善现有点检标准，逐步养成了用绘图直观展示问题点的做法，并采用拍照、制作标准检查表的方式，形成目前规范的通道线点检法。 （二）尊重沟通 尊重员工，信任员工，让员工具体参与管理活动 强调事先沟通，减少执行过程中偏差 沟通与讨论是一种培训，是对所有参与人的培训 BNA管理实践表明，有效沟通的关键在管理者，需要管理者以平等的态度与员工进行真诚的交流，让员工感受尊重，敢于直言；其次，借助一些形式和手段，有助于沟通，比如大办公室可以方便沟通，新日铁六七十人同一部门甚至不同部门的员工，在同一个办公室办公；比如白板，在BNA每个作业区域都有一块白板，可以把不同员工的不同意见写在白板上，进行讨论。 BNA管理实践表明，沟通的过程是一个统一意见减少分歧的过程，更是一个对员工进行培训的过程。比如BNA管理者推进一项工作，如果花1分钟布置，必须花5分钟与员工进行沟通，告诉员工为何做这项工作以及如何做这项工作。只有在员工充分理解的基础上，工作才能得到有效地执行和推进。同时，沟通有助于员工全面地认识问题。 案例简述4：一张技术通知单 往常，生产方提出一个缺陷控制问题后，责任部门接到信息后展开内部调查分析，并根据分析的结论下发有关技术通知单。生产方接到通知单后发现在现场无法操作，于是又把该问题向下发通知单的部门提出，导致一个问题需要多次反复才得以解决。 现在，BNA在下发通知中改变以往做法，强调事先沟通。在通知单撰写过程中，责任部门首先与作业长或当班的操作工进行讨论、沟通，制定切实可行的更改方案（包