组织级项目管理作业(mpm2015121孔庆军).docVIP

组织级项目管理 MPM2015121 孔庆军 项目管理作为一门重要的管理学科和技能，掌握项目管理理论和技能的项目管理者活跃在众多机构中，成为机构业务运转的中坚力量。而对于企业或者机构的高层管理者来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况，这时项目就可能失控。仅仅凭项目管理层的努力，是无法保证项目的成功的。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。 不管是什么样的项目组织机构，对项目目标负责的是单一部门，大型信息项目往往由多个不同的部门来执行，任何一个部门都无法对整个项目负责，所以我们引入了组织级项目的概念，也就是指同一个客户实施区域广，跨部门共同执行的合同项目、几个部门独立执行但有联系的项目或由???司战略决定确定的为组织级项目。 下面我谈谈组织级项目管理的现状、常见的问题及应对措施。 一、组织级项目管理的现状 （一）组织级项目数量逐年增多 　 随着国家宏观政策以及“十二五”规划的陆续出台，加上社会化信息共享的需要，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给信息系统项目的承建方带来了很大的商业机会。 （二）执行项目的部门从单一到多个。 组织级项目最初都由单一部门独立执行，但执行的效果不甚理想。或是超支，出现项目亏损；或是跨区域的响应服务不够及时；或是在承建方组织内部的支持遇到问题等等问题，造成客户的满意度下降，单一部门在执行组织级项目的过程中显得“独木难支”。将组织级项目划分成多个小项目，每个项目由不同的部门来执行，分摊了责任，又便于界定问题所在，降低了项目失败的风险，不失为一种不错的方法。多部门合作共同执行的项目数量呈现逐年递增的趋势。 （三）资源投入的多样化 在组织项目的执行过程中，人力资源的投入多种多样，不仅有项目经理、软件工程师、采购人员、系统工程师、实施工程师、还有PMO、项目管理人员等，这些人员涉及多个不同部门，而没有统一的协调机制是无法快速满足项目建设需要的。 （四）项目管理复杂问题多 由于涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。在有多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。 二、组织级项目管理中常见的问题及应对措施 （一） 项目的实施策略不清 许多组织级项目由于项目的实施策略不清，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了再次合作机会。 组织级项目在项目执行前要确定好实施策略可包括：人力资源策略、分包管理策略、采购管理策略、质量管理策略、公司级管理策略、项目优先级策略、区域实施策略、市场策略等，可组织相关部门共同制定。在项目执行过程中，相关部门应遵照策略进行工作安排。组织在项目执行过程中及时调整策略，以利于整个项目的实施，满足组织发展的战略要求。 （二）大项目经理常常感觉“力不从心” 对组织级项目负有直接责任的PM本文称为“大项目经理”。多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM负责其部门承担的部分，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？又如何做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无奈、无助甚至于无言以对客户的质询。 解决这个问题，要从两个方面着手： 1.从内部的组织流程建设着手，建立起组织级项目管理的内部流程文件，明确规定大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。给予大项目经理“权力”，让其有“势”可以影响到各级管理人员和PM，让组织成为大项目经理的坚实后盾。大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。 2.是对大项目经理个人进行针对性专业知识培训。可以选用多种培训的形式，既可以脱产学习，也可以采用专家一对一的指导，也可以选择PMO持续跟踪项目来协助大项目经理梳理与解决项目中的问题。总之，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。 （三）多部门之间的工作 “断裂带” 在组织级项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就出现了工作“断裂带”。 对于“断裂带”的出现，作为大项目经理要有预见性，尽可能在项