产品技术生命周期[培训].ppt

产品技术接受生命周期Technology Adoption Life Cycle ;总结提纲;理论简介;理论模型; 吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身---技术癖早期接受者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先---有远见者 早期主流用户（Early majority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着谨慎的态度，---实用主义者晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家---保守者落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用---挑剔者;裂谷出现原因;裂谷出现实例;华为的例子;我们最擅长的是争取技术热衷者的客户关系，但他们一般不是领导；我们工作的重点是争取有远见者，这些人一般是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占少数；对于大部分项目来说，成功的关键是把实用主义者争取过来，堵住保守者和挑剔者的嘴。 举一个某省省会网改的案例。某省现网有两个厂家的6台MSC，2台HLR，2台GMSC。总经理属于有远见者，观念超前，有魄力，希望一步到位解决现存的网络质量差、设备价格居高不下，售后服务差等主要问题；而计建部和网络部的主任和各个骨干则基本上属于实用主义者和保守者，普遍怀疑采用大容量交换机网改的好处，认为风险很大；有少数几个技术热衷者和挑剔者，前者成为我司产品的有力代言人，后者则抓住我司设备稳定性的问题私下里议论。而总局的意见以实用主义者和保守者为主，反对网改。实用主义者不认可网改这样的大动作，保守者不认可华为品牌和该省的决策水平，均倾向于现网设备扩容，力促现有设备供应商改进服务和降低价格。这就是在实际项目中不同客户的情况。只有深刻的认识到客户的差异，才能有针对性的对不同的客户制订出不同的策略和方法。 ;如何跨越裂谷;登陆日）。一旦我们把竞争对手赶出目标细分市场（抢占滩头阵地），接下来我们就能占领更多的细分市场（法国南部），最终获得市场统治地位（解放欧洲）。 这就是战略。复制登陆日，赢得主流市场的敲门砖。把一个专门的你有机会从一开始就占据的缝隙市场做为目标市场，迫使你的竞争对手退出这个缝隙市场，把它做为未来发展的基础。集中优势兵力在一个高度集中的目标，你就能跨越裂谷。这种方法在1944年对盟军有用，对各种高科技公司也管用。把全部努力都集中在一个限定范围的缝隙市场上。企业可以有效的发展样板、附属支持、内部流程和文档的基础。这种Marketing 过程的有效性体现在市场细分的“边界”的功能上。这个边界越小越紧密，越容易建立和传播口碑。 ;登陆战略可以使整个企业集中到某个（1）切实可行的（2）能够有助于长期成功的目标上去。大多数无法穿越裂谷的公司面对主流市场的大量机会时，失去了集中的焦点，追逐每一个市场机会，最终发现他们自己无法赢得任何一个实用主义购买者。登陆战略保持每个人关注一点----如果我们不夺取诺曼底，我们不用为夺取巴黎担心。通过把所有的力量集中在这么小的一个领域，我会大大增加成功的机会。 不幸的是，尽管这种战略听起来很有道理，但是是与成长企业的管理者的自觉相反的。于是虽然理论上被广泛接受，却很少被实行。这就是更普遍的情况。如何生火 生火是那些童子军们都能解决的问题。铺上捆好的报纸，把引火物和木头放在上面，然后点燃报纸。再容易不过了。想不经过缝隙市场阶段就跨越裂谷就像没有引火物而试图点火。;捆好的报纸就像你的促销预算，木头代表主要的市场机会。无论你在木头下垫了多少纸，如果你没有做为引火物的目标细分市场，纸都会很快烧完，而木头还没有着起来。当手写计算机出现时，象Go和Momenta 这样的公司很快就烧完了市场营销的数百万美金而一无所获。这是代价昂贵的一课。 这不是火箭科学，而是一种纪律。这正是高科技的管理阶层最缺乏的。大多数高科技的领导者做市场选择时，都会回避做出缝隙市场的承诺。为什么？ 首先，我们必须理解这是意愿上的而不是理解上的失败。这些领导者不是不知道细分市场。没人会那么无知。真正的原因很简单：我们没有也不愿意接受任何要求我们在某些市场、某些时间、因为某种原因而停止销售的纪律。换句话说，我们不是Marketing驱动的公司，我们是销售驱动的公司。在裂谷阶段销售驱动的后果是致命的。在市场发展阶段公司的唯一目标必须是在主流市场获得一块滩头阵地。这就是说，建立可以影响他人的实用主义者用户群，这些用户能够为我们提供进入其他主流市场的前景。为了获取目标客户群的满意，我们必须??证我们的第一批客户对他们购买的产品完全满意。为了做到这一点，我们必须确保顾客得到的不仅仅是产品，而且全套产品解决方案 ）;细分，细分，再细分。这个过程的另一