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重新定义“运营管控”.docx

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重新定义“运营管控”

www.bevery.hk 香港人文比佛利:重新定义“运营管控”,从生死存亡边缘到跨越式发展 李哲贤博士 香港人文比佛利管理咨询公司 我们是谁? 一个年产量不到20亿的企业 从濒临破产到实现跨越式增长,仅仅经历了7个月 全行业亏损的情况下 他们不仅开工率最高,且持续盈利 原材料价格上涨时 利润率反倒增加 负荷率与上年同期一致的情况下 能耗却明显降低 市场售价一旦变化 从市场到原材料供应,到生产 全流程反应仅需要15分钟 10个月之前,他们还在面临着生死危机 今天,却已在筹备上市 投资人开始关注…… 并在政府引导下,牵头整合行业生态链 “以全公司之力保盈利” 企业信心恢复 员工信心恢复 员工流失率从95%到趋于0! “市场上行做销量,市场下行做市场;市场上行做生产,市场下行做研发,做管理。” 我是李哲贤博士,香港人文比佛利管理咨询公司的总架构师,摩根·斯坦利曾授予“微观管控大师”称号。我带领香港理工大学顾问团队、香港人文顾问团队,持续研发重新定义企业的运营管控,在国内创新“实践辅导”的咨询模式,深入企业后端,为企业提供协作式管理外包服务,为企业打造一整套从战略到目标,从目标到计划,从计划到执行,从执行到结果的运营管控系统。 我最近所服务的一个典型案例是一个国有化工厂,连续折腾7年,亏损7年,员工流失率高达95%。从国企改制一路走来,这家公司曾先后尝试了标准成本,承包、产供销一条龙,供销公司独立核算,学邯钢倒逼成本,计划、KPI指标和费用等经营管理考核模式,但都无法使企业走出困境。 尤其是2012年以来,随着经济下行压力的增大,企业生存都成了问题。痛定思痛,公司决策层决定从外部引进先进的管理思想,彻底改变经营理念,从根本上对企业进行转型升级。 也正是在这个时候,我带领着我的顾问团队进入了这家国有化工企业,通过深入调研,并结合对整个行业的全面分析,我们逐渐理清了该企业的症结所在。针对企业存在的问题,开始导入香港人文比佛利的运营管控系统中的两个板块:“5R管控体系”和“中国式阿米巴经营模式”。 重庆润通控股(集团)参观该???例企业 在没有更换一台设备,没有更换团队成员,没有引入任何外部资源的情况下,通过短短7个月的时间,香港人文比佛利为该国有化工企业,形成了适合自身企业发展的运营管控系统,整体企业步入了高效率、高质量的运行和经营轨道,多年持续的亏损逐步减少,企业经营财务数据逐渐稳步提升,整个企业实现了突破性增长。 如此惊人逆转引起了化工行业与投资行业的强烈关注。 曾面对的问题 该化工企业从国企改制一路走来,也曾先后尝试了公司标准成本,承包,产供销一条龙,供销公司独立核算,学邯钢倒逼成本,计划、KPI指标和费用等经营管理考核模式,但都无法使企业最后走出困境。 在导入香港人文比佛利“运营管控系统”之前,该国有化工企业正面临生死存亡的难关,人员流失、债务危机、产能严重过剩、市场环境下行等一系列因素让企业深陷于外忧内患之中。 企业运营管控系统的关键 一、5R管出良性团队 “5R”指的是结果(result)、责任(responsibility)、检查(review)、奖励(reward)、文化习惯(refine),“5R管控体系”是基于丰田的模块化管理理念和海尔的OEC管控执行模式而研发出的一套以结果为导向的系统管理体系。 2014年7月进入该国有化工开始,香港人文就为该国有化工导入了“5R管控体系”,确立了基于同一事物的判断标准:事实和数据,通过周计划、周结果、质询会等一系列工具建立行为习惯,形成以结果为导向的文化体系,各部门、每个人每周量化自己的工作结果。 这样,公司领导、部门和员工之间,含糊不清的表达和没有事实、数据支撑的结果不被接受,空话虚词被取缔,长期形成的讲究资历和苦劳的氛围被逐渐打破。 同时,该体系还要求每个部门、每个人关注客户价值措施,形成主动为他人、为其他部门的业绩做协助与贡献的机制与氛围。于是部门与部门职能间无形的墙也开始消亡,部门协作、团队文化开始良性循环。 “5R管控体系”通过理念辅导和系列工具的应用实现了化工团队思维上的突破,为第二阶段阿米巴经营模式的导入提供了坚实的基础。 二、阿米巴带来巨变 2014年10月下旬,该国有化工引入香港人文精心设计打造的阿米巴经营模式,对企业的组织架构进行了SBU划分。 香港人文首先确立了化工企业七项精进:对分厂厂长进行了第一次量化分权,成立技术委员会;市场信息部,机修车间和电仪车间从生产部剥离成立工程公司等措施;从生产系统导入,运用《经营会计报表》工具核算经营数据;供应部和销售部费用以佣金方式代入,供应销售采用竞价提成、降价提成等方式;产供销收入和费用全部进入核算体系,分厂每位员工真实了解自己生产产品的盈利能力;分厂每周对《经营会计报表》进行数据比对,寻找

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