双面提升管理及领导技能.pptVIP

管理技能与领导力提升;1、管理之道，借力也 2、领导与下属的矛盾 3、领导风格分析 4、管理情景评估; 决策: 做什么，然后 执行: 借力完成工作 ;建班子;二、领导与下属的矛盾;高关系 低工作;技能训练：领导风格评估; 部属的准备度 部属完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。; 能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：想做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。;;实践技能评估：特定工作准备度 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或任务 第三阶段 活动、行动或环节 ;; 案例：王工的烦恼 ; 1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格;管理者的动态角色;有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费嘛其实也不多，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，可上面不同意，算了，不说了，同志们，干活吧……” 有经理回来说：“兄弟们，上头要我们的B项目6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论的都是7个月完成，可上面非说市场压力大，要加紧，他们真是站着说话不腰疼，也不想想下面兄弟们的死活…… ;决策的解释与合理化 决策细化、具体化、流程化 决策饱满、补漏、挽救建议与方案 ;积极提供信息咨询与建议 主动寻求上司对工作的反馈意见 有艺术地表达自己的意见和建议;控 制 型;七、部属培育与辅导;; D;（二）对部属给予信心和期望 ? ???效循环： 高期望 — 高绩效； 低期望 — 低绩效 ? 评估开发风险： “不要给孩子洗祖传的碗碟” ? 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题; （三）正确用权和管理授权 1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心 你是否愿意并正确使用它。“儿子的成绩单” 2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长;1、管理辅导四功能;2、有效辅导策略;;;“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”;“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”;九、领导的激励艺术;心理发展; 1.强化理论 2.双因素理论 3.期望理论 4.公平理论 5.目标设置与情境认知; 强化理论;强化要点;双因素理论;管理要点;期望理论;管理要点;公平理论;管理要点;目标与情境;管理要点;激励; 谢谢大家