如何进行培训需求的分析（21页精辟解读）.doc

第一节 培训需求的信号 要点说明 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可以基本归纳为表4-1。 表4-1：培训需求信号 培训需求信号信号的表现对培训的影响正面信号 （主动产生的培训需求） 公司销售额的激增和业务区域的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的咨询公司、培训公司）进行诊断后提出培训改善建议。 通常表现为培训活动的计划性和前瞻性； 需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发； 培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号 （被动产生的培训需求） 工作质量低； 来自公司内、外部的抱怨增多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的任务； 公司无法承担超出自己能力的项目。 培训需求较为明显，但需要分析培训是否是解决问题的最佳手段或培训是否能够真正从本质上解决问题。 第二节 培训需求评估 要点说明 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体绩效分析（有时，也会根据工作需要，进行单项任务分析）。这几方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求（见表4-2）。 表4-2：培训需求分析 需求评估的方向说 明组织分析着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。 组织分析的关键问题可以参见表4-3。工作分析即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 有关职能标准的工具表主要包括《岗位职责说明书》（参见表4-4）与《 * * 公司岗位-培训课程体系表》（参见表4-5）个体绩效分析逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 对个体绩效分析中需要进行的项目请参见表4-6。任务分析任务分析主要是针对于单项任务而实施的，是一种临时性的培训需求分析方法。 任务分析不同于其他分析的方法在于，任务分析具有临时性、随意性强、专家意见占主导作用等特点。 关于任务分析的具体做法请参见表4-7、表4-8与表4-9。 表4-3：组织分析的要点 方向主要分析要点企业的战略目标外部环境将发生什么变化？ 组织的战略将相应产生什么变化？ 战略变化后对企业内部的各类管理与技能要求提出了哪些新的要求？ 对培训有什么新的要求？企业的资源未来一段时间内企业内组织架构方面将产生什么新的变化？ 将有哪些岗位会有新员工入职业？将在什么时候入职？培训的适宜时机是何时？ 有哪些岗位的员工将升职？应安排什么培训帮助他们尽快适应新角色或新岗位？未来一段时期内将有哪些员工调换工作岗位？是否需要我们准备？企业的环境软环境：是否存在影响技能实施的因素？如果有，都具体有哪些因素？这些因素是如何影响技能实施的？可以在多大程度上被改变？ 硬环境：企业内部是否有足够的费用与器材支持培训？企业高层是否愿意在培训场地、器材、讲师等方面继续投资？ 表4-4：岗位职责说明书（以K/A经理为例） 岗位职责说明书职位名称大客户经理职位编号SM-006隶属部门特殊渠道部直接上级特殊渠道部总经理工作关系可直接晋升的职位：特殊渠道部经理可平行调动的职位：销售部经理可直接管理的职位：大客户主管岗位职责负责制定大客户开发战略，建立公司的大客户销售渠道； 在公司统一政策的指导下，协助特殊渠道部总经理制定