J公司运营体系建设案例 (HRD精英汇).doc

J公司运营体系建设案例 增加营销队伍的同时销量没有同比增长，费用却大涨。老板郁闷至极，认为最大的问题是营销环节，营销中心没有集中优势兵力，任然是单兵作战状态怎么办？营销总监也很郁闷，公司战略调整后，指挥系统等辅助系统的各种问题都报的一览无余，以后怎么办？营销人员也很郁闷，公司的区域调整，政策朝令夕改，摸不准脉怎么办？涉及自身利益怎么办？ 这个案例将介绍通过改造公司内部运营体系，建立与之匹配的组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考核体系等实现运营升级，效率升级。文中讲到的“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容都是在战略规划中非常值得借鉴的方法。 第一部分 背景 J公司是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。业务重心在前端的营销和后端研发。研发方面的实力较为强劲，此处略去不表。营销方面则出现了上面的问题，每个层面都郁闷难耐。 第二部分 问题剖析 结合企业所处的历史时期和产业环境进行分析，得出下面几个结论: J公司的十几年来的发展历程大概经过了3个阶段 （1）创业阶段，以产品取胜； （2）战略转型阶段，聚焦高三的试卷市场，以产品质量取胜； （3）现阶段（营销探索阶段），由电话销售到渠道销售，建立省级分公司体系。 2、 行业环境 随着时间的变迁，教辅出版发行业从萌芽期逐渐过渡到成熟期。教辅产业的市场细分化需求日趋旺盛，市场增大的同时，产品需求也趋于市场化、渠道竞争激烈，价格水平下滑，推广手段也越来越复杂多样。 J公司处于营销的转型期，需要从单一的电话销售向全方位的营销转变。由于前期的增速过快导致了公司内部的客户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、流程协调等问题凸显，导致营销系统运营管理失效。 3、组织和运营问题 数据室 数据员 接线员 销售干事 销售干事 大区经理 区域经理 营销中心 营销办公室 销售管理部 市场部 片区总监 数据室 数据员 接线员 销售干事 销售干事 大区经理 区域经理 营销中心 营销办公室 销售管理部 市场部 片区总监 数据室 数据员 接线员 销售干事 销售干事 大区经理 区域经理 营销中心 营销办公室 销售管理部 市场部 片区总监 营销中心 营销中心 营销办公室 销售管理部 市场部 片区总监 片区总监 市场部 销售管理部 营销办公室 大区经理 区域经理 （J公司原组织架构图） （组织问题需要组织解决，系统问题需要系统解决。单从公司的原组织架构图可以发现其存在一定的不合理现象。首先，销售管理部与区域负责人分离，导致销售干事归销售管理部管理，区域负责人有被架空嫌疑；其次，区域经理、大区经理和片区总监单线运行，缺少制衡。） 业务功能缺失  = 1 \* GB3 \* MERGEFORMAT ①市场规划方面，缺少清晰地规划指导和培训体系，难以对市场一线人员提供强有力的知识体系支持；  = 2 \* GB3 \* MERGEFORMAT ②没有形成相应的战略计划和战略计划的有效分解；  = 3 \* GB3 \* MERGEFORMAT ③缺少地域化、产品化的差异化营销方案，营销中心对全国市场实行一刀切的营销方案；  = 4 \* GB3 \* MERGEFORMAT ④营销中心没有发育好品牌建设体系；  = 5 \* GB3 \* MERGEFORMAT ⑤快速发展和掠夺性的客户开发，未能形成有效的后续服务，客户服务系统缺失。 （2）管理系统乏力  = 1 \* GB3 \* MERGEFORMAT ①管控体系功能不足，销售片区作为管理单元无资源、省级管理平台缺少空间；  = 2 \* GB3 \* MERGEFORMAT ②绩效手段失效，难以牵引业务规范，低能业务人员趋于放任；  = 3 \* GB3 \* MERGEFORMAT ③缺少强有力的奖惩机制，员工缺少晋升通道以及退出机制，企业资源无法积累，业务人员以软抵抗代替合作。 （3）系统效率低下  = 1 \* GB3 \* MERGEFORMAT ①个人和组织无法协同发展，营销中心人力资源无法形成合力，难以形成有组织的销售行为；  = 2 \* GB3 \* MERGEFORMAT ②由于组织架构、薪酬绩效等系统功能的欠缺，导致各部门权责不清，系统效率低下，缺少流程化管理； 第三部分 问题解决的思路 1、策略层面 （1）策略层面需要解决的问题包括：研发什么产品？产品以什么营销方式和渠道到达终端市场？为了达成销售，需要调配什么资源进行配合？产品的利润空间有多大，卖点是什么，生命周期有多长，是战略