现代工业工程6生产计划与控制.ppt

现代工业工程; 第六章 生产计划与控制 ;主要内容;第一节 生产计划概述;一、生产计划的目的;;资源计划;四、生产计划与控制表格概览;第二节 综合生产计划;总体生产计划，是通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来满足需求的生产计划。;二、综合计划可选择策略;综合计划各种选择策略的利弊;三、制定综合计划的技术;2、试算法 绘制表格或图形，使计划者能够对计划需求和现有生产能力进行直观比较，并评价各种可选方案的成本。 ;根据预测、生产和成本信息 ，计算改变工人人数以使生产速度和需求相匹配的成本;月份 预测产量（件/月）;工厂有10名正式工人以恒定速度从事生产，以库存满足需求高峰。假设每月恒定的生产速度为40件，库存维持成本为$35/件·月，如果必要，可以以$50/小时的劳动成本把业务转包，不需要安全库存，但380件的总需求必须满足，用上例中的数据（在8和9月增加10件）制定综合计划。 ;;已知某公司有工人40人，上半年的需求预测等数据如表所示。 为实现此进度安排,请计算四种不同的生产计划方案的总费用，并对方案进行比较。; 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计;招聘与培训成本 $ 200.00/人;总生产计划需要数据; 方案1增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题; 计划3外包—— 维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。;方案1 ：增、解聘工人;方案2 ：库存调节;方案3 ：外包;方案4 ：加班;四种计划方案的比较;第三节 生产作业计划; 生产作业计划是详细描述生产什么产品、生产多少、何时生产的计划。;二、生产能力的核定 ;设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力 查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种结构等发生了变化而不能正确反映企业的??产水平的情况下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生产能力。 计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据现有的技术水平，所能够达到的生产能力。 ;影响企业生产能力的主要因素有以下五个方面： ;1．当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为： ;3．当采用连续开机的联动生产时，其生产能力的计算公式为： ;预估生产型 市场需求不特定，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的生产类型。 订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。;-依销售预测来进行计划生产，多为大量生产，成本较低； -产品的设计在一定时间内是定型的； -使用的机械设备大都为专用机、单能机； -工厂布置基本依产品类型来进行； -产品的单位制造周期较短； -采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； -所需的材料，可依生产计划做有计划的采购。;订货生产型的特征;订货生产型与预估生产型的比较;2、预估（计划）型生产;2）月份生产计划的拟定;项 目;3）日程计划的拟定;产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排 进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、 各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备） 产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数 新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调 尽可能使各季、月产量为批量倍数 考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响;同一产品的生产总量做连续生产安排;同一产品的生产总量做分批次生产安排;同一产品的生产总量做每日都生产的安排;3、订货型生产计划; 月别 项目;NO;生产日程表;2）日程计划拟定;日程计划拟定的原则;决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 前期作业准备 充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。;基准日程—日程计划的标准; ;第四节 生产排程（作业排序 Scheduling,调度）;作业排序是决定在机器上先开始哪个作业的过程 作业排序要解决的问题：通过组织具体的生产活动，以最小的成本按期完成各项订单任务 内容：安排不同工件在同一设备上的加工顺序、不同工件在整个生产过程中的加工顺序以及设备和员工等资源的分配问题 不同的作业排序，可能会