企业培训年规划和体系的建立.pptVIP

公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？;内容介绍;培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl;;HRM （Human Resources Management）整体包含如下内容：;HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：;整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效 ;一个完整的培训体系包含如下内容;培训需求 调查体系;看看某公司的培训需求分析体系;人员分析;未来1-2年企业是否打算--- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？;岗位职责 他该干什么;试试看：培训专员;对各项能力进行重要性排序;列出重要的技能项目;对任职人重要的技能项目进行评估;确认最需要提高的技能;工作绩效不佳的原因分析 职业发展???析;年度培训需求评估常用方法;培训预算 控制体系;传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。 ;培训成本：;培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少;内训师队伍 建设体系;内部培训师培养;培训课程 设计、开发 与管理体系;培训的“汉堡”体系;课程举例：销售人员培训阶梯;员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神;培训课程设计、开发与管理体系;培训效果评估 与转化体系 ;衡量受训者反应 反应目标 ? 衡量受训者的学习程度 学习目标 ? 衡量受训者的行为 行为目标 ? 衡量组织的投资报酬率 结果目标;培训效果评估第一级：反映 reaction;培训效果评估二级：学习 learning;确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 ;确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 ;培训效果评估的几项指标;评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 ; 如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 ;起止时间;6 ;增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的;;一个具体的培训计划包括;员工职业生涯 规划体系;职业生涯规划;职业计划中的术语;人才梯队计划10部曲;人才替换表;组织发展体系;组织发展的技术;培训经验分享 “入模子”—新员工培训 ;“入模子”—新员工培训;新员工入职培训陷阱;中层管理者如何成为合格的员工教练;---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？---至少找出20点！上不封顶！;直线上司对培训的支持;培训到底能否为企业带来竞争优势？