创新技术服务基金会_高阶管理才能班_人力规划_徵选育用留晋管离课题_詹翔霖教授.pptVIP

人力資源規劃與運用 ;遠處的是風景， 近處的才是人生。;; 人就是財！;企業界名言;人力資源管理流程;1;不是一個蘿蔔一個坑;;求才流程 與 教育訓練;人力規劃;工作流程與用人準則;;人才的招募遴選;遴選之程序;選才方式—問卷測驗;選才--面談;內部招募：公佈職缺、安排繼任人員或利用考試等。 外部招募：校園徵才、人才仲介或求才博覽會等。 綜合內部與外部：員工推薦、自我推薦或利用人力銀行;人力招募成本預算;人力招募成本預算;谷歌招聘員工的五個祕密EMBA雜誌編輯部 ;1.腦筋急轉彎是無用的。多年來，谷歌最有名、最令人恐懼的招聘策略，是詢問求職者一些似乎無解的問題，例如：「一架飛機可以讓你放入多少個高爾夫球？」或「曼哈頓有多少個加油站？」理論上，那些問題的目的是要衡量潛在員工的分析思考能力。但博克告訴紐約時報，其實「那些問題不能預測任何事情。它們主要是讓面試官覺得自己很聰明。」2.沒有人善於招聘事宜。博克解釋說，幾年前，谷歌從數萬場面試中挑人，檢視了每個求職者獲得的分數，並評估他們的後續表現，想要確定是否有很厲害的招募者這樣的好事。答案是：沒有。「我們發現，兩者完全無關，」他說。現在，谷歌採用一套一致的評量規則來評估求職者，「而不是讓每個面試官自由發揮。」;3.在領導人身上，最重要的素質是一致性。博克說，最棘手的招聘工作，是物色領導職務的人選，因為他們要尋找的特質，比物色程式人員更無固定形態，且更含糊不明。博克說，但是在這些無形的素質中，最關鍵的是一致性（consistency）。 「如果領導人的作為前後一致，其團隊成員會有極大的自由。因為他們知道，在某個界限範圍內，他們就可以做想做的事，」他說。「但如果你的主管無所不在，你永遠不知道你可以做什麼，你會覺得受到很大限制。」;4.員工為他們的主管打分數。在多數企業中，主管可以檢討自己的部屬，但很少有部屬檢討主管。但是在谷歌，員工一年有兩次機會可以針對他們的主管，填寫博克所謂的「向上意見調查」。這項調查評量的是，主管是否尊重團隊成員，以及是否清楚描繪目標等事情。谷歌收集每位主管的資料，並直接與主管分享。「我們讓不好的主管日子更難過。」博克說。5.在校平均成績和考試成績並不重要。以往，谷歌會要求他們可能雇用的新人，提供大學成績單和考試成績的副本。他們現在已放棄這一策略。博克說，「因為兩、三年後，你在公司發揮的能力，和你在學校時的表現如何完全無關，你也變成截然不同的人。你學習並成長，你會用不同的方式思考事情。」 ;決定考選日期 報名：直接報名或間接報名 審查資料 考試(有些公司會因成本而省略) 面試：主題式或非主題式。 主管同意;定義：所謂任用是用最有效率的方式，選擇合適的人員配置在適當的職務。 目的： (1)增加服務事業的活力及生產力 (2)找到真正適合的人 (3)降低員工流動率;華航空服員 徵說故事高手;職業特質與工作類型配對;用人唯才：需具備德(如誠實、勤務)與才(如未來的潛力)。 考試取才：考試方法若正確，進來的人員一定在水準以上。 人盡其才：將人才合理配置，達到適才適所。;面談表格;拿破崙用人法;工作適性分析: 分配工作時, 適合甲作的不一定就適合乙去作 . 分配工作的思考重點:a. 專業領域與人格特質(Right person)b. 工作流程的完整性c. 工作與激勵(誘因機制)d. 工作量(頻率)e. 督導幅度f. 授權範圍;工作分配;工作分配;工作特性理論;原本的職務水準;分析教育訓練的需求(何人) 設定教育訓練的目標(何時) 訂定教育訓練的方案(計劃) 施行教育訓練 評估教育訓練的成效(測驗);職前訓練：了解公司概況、工作內容，以及培養與主管同事良好互動關係。 職內訓練(OJT)：由較有經驗者利用工作場所進行訓練，又稱為工作訓練。 職外訓練(OFFJT)：指將員工暫時調離原工作崗位進行訓練。;人員之教育訓練;人員訓練;人員之策略性教育訓練;公司的訓練實施;五W一H來安排訓練流程;職場導師扮演角色 ;;升遷及生涯規劃; 通常員工會為自己設定生涯目標，服務事業則扮演機會之神角色。 員工的生涯發展基本原則，需符合服務事業目標。 員工的生涯發展與服務事業的成長是相輔相成及互補雙贏。;升遷及生涯規劃;勞倫斯?彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」 ;「換了位置，一定要換腦袋」;銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老 員工，凡是第一線表現良好的員工，就被 調成第二線的主管，從此不再面 對客戶。 軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式