第11-1章采购成本控制.pptVIP

采购成本控 制;课程内容;;采购职责;采购名言;;不同行业的采购价格减低对总成本的影响 ;战略采购的出现;为什么会出现从传统采购到战略采购的转变？;转变的原因;采购的核心价值;采购战略的核心要素;;;第一讲 采购成本分析;;狭义的采购成本----采购过程中发生的订货成本（包括取得商品、物料的费用，订购业务的费用等），以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。不包括商品、物料价格。 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。;从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。;开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。 ;;双赢的采购成本管理 ;供应价格分析;1.供应价格分析 供应价格分析是采购成本控制的重要环节 2.影响供应商定价的因素 ;;;;;;2.各成本构成要素分析;1)材料费 ;;;;;设备费率信息获取 确定设备原始购入价值 确定设备使用寿命 确定设备折旧方法 了解设备生产效率 设备产能利用率 ;;5)利润 利润=（加工费+管理费用）x利润率 ;3.供应商定价的方法 1）成本导向法 2）需求导向法 3）竞争导向法 4）蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价;4.价格的类型 1、市场价格 2、倾销价格 3、抛售价格 ;;;;;;;;;价格和成本是降低采购成本的核心； 常见的定价方式有成本定价与需求定价； 需求定价过高时：独霸、时间定力弱、蒙你、泄密 当价格过低时 要注意价格过高，也要注意过低。分析过低的价格的原因：不惜成本介入、面临财政问题、产品有问题 成本和价格的评估过程总体要求为： 报价渠道多样、相互印证； 建立成本模型，评估不同的供应商； 了解供应商的定价模式，确定合理的谈判区域;;采购价格的影响因素;;;第三讲 制定采购成本的控制方案;;;;;B.制定采购成本标准（三种方式） 计划指标分解法（大分小） 预算法（制定预算来制定控制标准） 定额法（规定费用及开支的限额） ;;;2.采购成本控制的关键因素（制造业） A.对物料采购的控制 B.对物料入库与储存的控制 C.对采购部门的考核;采购部门考核的各项指标如下： 材料采购价格差异=∑当年实际采购量X（当年采购价-上年采购价） 材料采购价格差异率=∑ 当年实际采购量X当年采购价/∑当年实际采购量X上年采购量 采购品损失额=∑采购品损失数量X采购单价 采购品损失率=采购品损失额/采购品总额 采购费用降低额=本年采购品总额X（本年采购费用率-上年采购费用率） 采购费用率=除采购价以外的费用总额/采购品总额;;第四讲 采购成本控制方法;;3） 供应商/采购早期参与（ESI/EPI）;4．杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。 ;;以中国自主汽车企业为例子： 联合采购原料 5自主车企要当战略买家; 联合采购有现实意义 中国汽车工业协会副秘书长董建平曾经在北京现代负责采购工作。根据工作经验，他认为，自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎是一件好事，值得肯定。多家汽车企业联合起来，直接面对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强的可操作性和可行性。 采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联合采购，也是可能的 运用“战略买家”策略，实现联合采购的好处是多方面的。一方面，汽车企业需要通过扩大联合采购在市场上保持竞争力。另一方面，通过联合采购，可以提高供应商的实力和生产效率，培育一批优势供应商。;;;;几种成本管理方法对采购成本的贡献力;;;2) 年需求量与年采购总额。;3) 与供应商之间的关系。;现货采购;采购的是标准产品或者服务，而且一旦下订单，出现供应风险的机率很低 存在许多供应商 转换成本较低 采购品项的