第五章节公司略战选择.pptVIP

第五章 公司战略选择;;;; 第一节 发展战略（成长型战略） 一、概念 发展战略（成长型战略）以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。 ; 二、发展战略的类型 （一）集中生产单一产品或服务的战略（密集型成长战略） 指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 ;; 2、实施该战略必须确定企业过去的销售额、利润下降的原因： （1）产品线缺口（2）分配缺口 （3）利用缺口 （4）竞争缺口 3、对该战略的评述： 最大的好处是可以实现规模经济。弊端在于，风险比较大，如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业会遇到很大麻烦。 ;方太： 厨房专家的三专路线 ;; 1、纵向一体化战略（书上第154页） 这是??种在供应、生产、销售的两种可能的方向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向一体化、后向一体化战略 （1）前向一体化战略 企业对自己的产品做深加工或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 （2）后向一体化战略 企业供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。 ;原材料供应;纵向一体化与资源外取 ——两种完全相反的选择;;科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度： 1）交易频率：交易的频繁次数。 2）不确定性：交易中的不确定因素。 3）资产专用性：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。 ;;;;雅戈尔的纵向一体化;雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市场无法满足雅戈尔的要求： 雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，并造成库存积压。 服装的流行趋势主要体现在款式和面料上。男装的款式不多，同时服装加工厂变换一个款式不需要花费很长的时间，而面料从设计到批量生产就要花费较长的时间，因此服装产业链的瓶颈其实在其上游。;雅戈尔选择前向一体化的主要原因有2个： 其一，国内现有的商业体系发展的不成熟。服装销售的季节性和产品较短的生命周期要求终端能够迅速地将市场需求的变化反馈给服装加工企业。应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。 其二，销售渠道具有战略价值。销售终端位于微笑曲线上端，利润较高，是企业核心竞争力的培养方向。结合品牌经营是雅戈尔将来发展的主要空间。 ;纵向一体化的成功条件; 2、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。 采取横向一体化战略的企业所获得的优势表现为：（1）可获得规模经济。 通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经济性明显的产业中可以使企业获取充分的规模经济，从而大幅降低成本，取得更大的竞争优势。;; 采取横向一体化战略的弱点有：（1）易产生管理问题。 收购一家企业往往涉及到收购者与被收购者之间在管理上的协调问题。 （2）易受到政府相关部门的反垄断调查。 可口可乐并购汇源案不成立 （3）易受到其他相关企业的联手抗衡。;思考一下，实施横向一体化增长战略是否都能取得成功？ ??? ;三、多元化战略 ;（一）多元化战略的含义和程度;多元化的程度;;(二)多元化的战略动因;*;范围经济;范围经济来源于四个方面;（三）相关多元化与不相关多元化;哇哈哈的多元化之路;;;; 相关多元化所具有的优势如下： （a）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，以降低成本； （b）在新的经营业务中借用公司品牌的声誉； （c）可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营； （d）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。 ;· (2)非相关多元化战略 即企业新发展的业务与原有的产品或服务、技术或市场业务之间没有直接或间接的联系和任何战略上的适应性。  ;;(四) 多元化战略风险;案例分析;案例二：;问题;;多元化战略的时机;四、公司发展战略的方式;（一）并购及分类 ;1.按照并购双方所属行业的相关性划分;2.按照并购后双方法人地位的变化情况划分;（二）企业并购模式;1、承担债务式并购 ;2、投资控股型并购;案例：五矿有色并购南昌硬质合金公司;;案例：五矿有色并购南昌硬质合金公司;3、借壳上市型并购;案例：仁和药业借壳ST九江化纤;案例：仁和药业借壳ST九江化纤;4、整体上市型并购;5、资产置换式并购;