5新第5讲产品的市场定位：游击战的战略原则.pptVIP

第五讲 游击战的战略原则;这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以是在容量上“小”，还可以是在其他方面的“小” 比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。 在每个城镇中，我常常地看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。 本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服装，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然这么去做的。 ;尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场，总之要小得让那些大企业难以进攻。 比如没有人想和劳斯莱斯（Rolls-Royce）进行较量，因为，第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势。 《克莱恩芝加哥商业报》在芝加哥当地发行4万份，而领导者《商业周刊》在芝加哥只发行了3.6万名订户，形成了相对优势。 电脑视景（Computervision）在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM公司还强大，市场份额比是21：19，领先于IBM公司，这就是一种典型的游击战略。 游击性的企业应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为这个市场的领导者。 然而，人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家企业因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的企业因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上、在太多的市场中推出了太多的产品。 ;在组织结构和人员配备上不同于大企业 看一下大企业的组织系统，典型的情况是：一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，而企业员工大军中只有少部分直接与生产与销售产品有关的一线人员。 游击企业应该与此相反，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抑制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统和其他一些配备。原则上，游击企业应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。 游击企业开始为其董事长配备第一辆凯迪莱克时，也就是企业开始衰败之时。 比大企业更具有灵活性 游击企业规模小以及简单而精干的组织方式，能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。 同大企业竞争，这种快速响应市场变化的能力就是一种宝贵的财富。;如果战局不利赶快撤退 游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中 如果战局不利赶快放弃你的产品或者阵地 游击企业灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，即占据新的定位时，它不会像大企业那样在内部产生痛苦和压力。 假如某人是企业在拉丁美洲的执行副总裁，而企业试图放弃拉丁美洲市场，他会竭尽全力捍卫地盘。大企业的任何变动都会产生众多内部纷争，而小企业不必经历那些内部纷争。;撤退的反面就是挺进 看到机会后，游击企业应该运用其灵活性快速挺进市场。在小企业里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大企业里，同样的创意会被滞留，埋没在公司审核过程中长达数月。 例如，鞋类进口商罗伯特.格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生有了灵感，他发明了“袋鼠”（KangaRoos）运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。 有时游击企业可以挺进市场，接手知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己的类似产品，并获得了成功。;在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。 但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，那就是侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的包抄，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。 劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车企业夺走生意，但其战略并非是要窃取竞争对手的位置，它的经销商更可能从珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的顾客。;然而，打游击战的企业很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。 换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马夺走生意？ 关键在于资源，游击队是否有足够的资源支持不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。??击队如果放弃游击据点而转入公开作战，战争的性质就发生了变化。;此外，游击队还会想二者兼得即在保持游击队定位的同时发动侧翼战。 就像有人建议劳斯莱斯销售15万美元汽车的同时推出5万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷