绿地集团LD-JF-02动态成本管理制度(V10版).docVIP

技术管理产品研发部 动态成本管理制度 共 NUMPAGES 5页 第 PAGE 5页 共 NUMPAGES 5页 第 PAGE 1页 动态成本管理制度 编制：技术管理产品研发部编制 编号：LD-JF-02V1.0版 总 则 为构建绿地集团房地产项目的目标成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力，特制定本制度。 所有开发项目必须有明确的目标成本，并分阶段进行动态成本统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 各事业部应及时了解各项成本的组成情况，努力寻求降低成本的各种有效途径。 除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部”，“技发部”指“技术管理产品研发部”。 事业部根据自身的实际情况和本制度制定各自的《动态成本管理制度实施细则》，以公司正式文件的形式发布并报集团技发部备案。 集团成本管理职责 集团技发部合约的成本管理职责 技术管理产品研发部合约为集团成本管理的日常工作机构，负责成本管理制度的拟定、落实和检查，负责成本控制各职能部门之间的联络协调和成本汇总工作。 事业部成本管理职责 各事业部应根据集团关于事业部架构和部门分工的指导意见，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 事业部总经理全面负责领导项目目标成本的编制、审查及动态成本管理工作。 合约部除负责工程成本控制外，在总经理的领导下完成目标成本、动态成本和成本执行情况的收集、汇总和分析上报工作，并负责与集团成本管理部门对接。 技术研发部门负责前期费用中的设计费用的控制。 财务部负责财务成本、税金的控制。 市场部负责销售成本的控制。合约部协助控制销售成本中涉及工程部分的成本控制。 行政人事部负责做好管理成本的控制。 其它成本的控制部门由各事业部指定。 实施全过程目标成本的管理原则 在项目的市场定位、方案设计、施工图等各个阶段，分别建立成本控制目标，并在??工后进行核算对比，实行全过程目标成本管理。 对处在不同阶段的项目，事业部应分别编制并成本、盈利等测算资料，经事业部总经理审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 项目不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的利润率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。 全过程目标成本管理流程 市场定位阶段:事业部在批复定位报告后30个日内，编报《盈利预测表》、《目标成本和动态成本明细表》、《现金流量预测表》，经事业部总经理确认后签发《目标成本审批表》，正式上报集团成本管理主管部门。 方案设计阶段：方案设计获得通过后30日内，事业部应在市场定位阶段确定的成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量单方指标等）进行限额设计，经事业部总经理确认后签发《目标成本审批表》。具体审批流程同市场定位阶段。 施工图阶段：在主体施工图出图前后，事业部应对目标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。主体施工图出图后30日内，经事业部总经理确认后签发《目标成本审批表》。审批流程同市场定位阶段。集团审核确认后的此阶段目标成本作为最终考核成本。 成本后评估阶段：项目完工后的9个月内，事业部应对项目成本进行后评估。成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员学习,不断提高专业能力与管理水平。 目标成本的调整：除上述阶段的关键控制点事业部须上报并得到成本控制目标的审批外，如果在项目施工阶段出现下列情形之一者，则重新确定目标成本：（1）总成本预计超额2％时，（2）工程成本超额5%的情况时，（3）总建筑面积5％以上变化时，（4）分类物业建筑面积有10％以上的变化时。事业部应及时调整《目标成本审批表》， 并附上成本调整分析报告，说明调整的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等，经审批后相应调整目标成本。 成本动态监控 实时监控 事业部各部门按成本管理制度的规定分别建立各自的合同台账和付款台账，实时对比已经签订合同和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。实时监控是事业部定期报告和目标成本调整的基础。 事业部定期报告 事业部每季度结束后的下月15号前，向集团技发部提交HYPERLINK LD-JF-03-07%20《免于考察单位审批表》.doc《**项