5_培训大区销售经理.pptVIP

培训大区销售经理建立销售数据分析系统;全面系统销售报表应能反映以下问题;销售状况的实时监控;每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项 表一：当日销售日报表 销售日报表 部门：华北大区 日期：7月15日 作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。 实际操作示例：;跟进弱势区域。如：A区完成率落后于市场平均水平，为何今天出货量还是极少（A区当日出货15件）？ 跟进弱势品项。如：品项3是这个月的推广重点，今天只有区域B出货，区域A、C的品项3为什么无销量？ 实时掌握销量，如：虽然这个月整体完成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？ ;表二：销售日报表——累计 销售日报表—累计 部门：华北大区 日期：7月10日 作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量完成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比。;实际操作示例： 跟进弱势区域。如：区域A、C完成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司完成率不容乐观，需采取应对措施（7月10日整体完成40%，A区完成30%，C区完成25%）！ 跟进弱势品项。如：区域B到今日为止完成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%,相对其他区域品项2占比太低)? 品项3本月正值旺季前销售启动之际,但本月整个公司品项3的出货比例小,及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度是本月销量增长的机会点（品项3仅占总销量的21.3%）！;表三:分公司的销售日/周报表 北京分公司进销存日/周报表 日期:7月10日 星期一;注:此表为日周两用报表，如果填报日期为星期一则为周报表，表中上期结存、本期入库、本期销售反映的是一周汇总数据；填报日期不是星期一则为日报表，反映当日数据。 实际操作示例： 至目前，该分公司品项出货占比不正常；品项1占比太小。 目前该公司总库存数字1250件，对比期在7月10日前一周的销量1050件，库存量太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。;品项2有15件即期品，还有60天过期，需拨促销费用消化。 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%),但7月10日当天回款率只有60%,出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况。 该分公司目前客户欠款只有3万元，但分公司欠总部的款高达12万元！出了什么问题？要马上追查。;销售数字的月度分析;表一：大区月销售分析 华北大区月销售分析表 部门：华北大区 时间：2002年2月 ;;实际操作示例： 清晰反映整个大区今年的各区销售走势，今年销量与去年的成长对比。 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示。 引导各区销售经理对异常销售数字做出备注和差异说明。 ;表二：区域品项销售分析 区域品项销售分析 部门：北京分公司 时间：2000年2月 背景：A为暑季产品，元月份应着力铺市，启动市场迎接旺季；B、C、D为该公司主要产品，其中C为拳头产品；E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；F为新品上市；北京办事处6月份刚转为分公司，增设车辆、库房和业代。 ;实际操作示例： 如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品项销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 各区主管可以从大区经理的评语中学到营销思想，如： 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）； 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；;提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品——品项E，因此挨批） 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功；连续两个月受表扬） 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更重要的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批，不在月会上当众出丑，年底考核打分高一点，就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。;表三：区域销售分析 区域销售分析表 部门：华北大区 时间：2002年2月 ;背景：A-M12个区域分支