第5讲 组织内部沟通.pptx

;不会沟通，从同事到冤家;张丹峰的苦恼;经理与下属;本章内容;1 组织内部沟通概述;1.1 组织内部沟通的含义;8;9;10;11;12;13;14;1.3.1链式沟通网络 ;16;1.3.2轮式沟通网络 ;1.3.3Y式沟通网络 ;1.3.4环式沟通网络 ;1.3.5全通道式沟通网络 ;21;22;;2 上行沟通：及时有胆识;25;乔利民是不是个好科长？ 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 ??? 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间观??的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老;李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加了 三个晚上班赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 ??? 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 思考题：1、作为一名基层管理者，乔利民的主要职责是什么？2、该案例反映乔利民的主要问题是什么？;看球赛引起的风波;看球赛引起的风波;讨 论;讨 论;;员工眼里的领导;;－－中国的“比尔·盖茨”史玉柱;史玉柱传奇;史玉柱其人其事;两大“败笔”从辉煌走向低谷;;马云创业史;;;;;;;2.2领导与领导者;领导者的作用 ;;2.3领导者影响力的来源 ;领导权力的构成;领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。;;2.4领导理论;（一）斯托格迪尔的领导个人因素论 （二）吉普的天才领导者特点论 （三）鲍莫尔的领导品质论 (四) 吉赛利的领导品质论 ;吉赛利的个性研究;2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。;2.4.2人性假设理论;59;“经济人”假设——“X理论” ;61;62;63;64;“社会人”假设;人们愿意为集体的目标而努力;67;68;69;70;71;“复杂人”假设 --超y理论 ;73;74;;76;77;78;2.4.3几种主要的理论：;;;(2)领导行为连续统一体理论;;(3)密执安大学 双中心论;(4)俄亥俄州立大学四分图理论;86;案例：;;2.4.4领导权变理论(情景理论）;2.4.4领导权变理论(情景理论）;;(1)菲德勒模型（判断）;;;不同的情景性质适合于不同的领导风格。 在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格(LPC分低)较有效； 在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格(LPC分高)较有效。 根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。;费德勒模型的结果示意图 ;改善：;;(2)领导生命周期理论 ;(2)领导的生命周期理论曲线图; a.两种领导维度和四种领导方式 ①指导型（telling）领导 (高任务-低关系)（单选） 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。 ②推销型（selling）领导 (高任务-高关系)（多选） 领导者同时提供指导性行为和支持性行为 ③参与型（participating）领导 (低任务-高关系) 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 ④授权型（delegating）领导 (低任务-低关系) 领导者提供极少的指导或支持 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）→M4（高）。;c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式; 四种领导风格与下属成熟度匹配关系; 你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部