如何打造企业管理团队.docVIP

如何打造企业管理团队 一个企业发展的如何，个人认为最重要的有两点，一点是老板的战略眼光。对于占企业绝对数量的中小企业来说，这点很有实际意义：公司的发展方向，未来的产品策略、市场竞争策略多数情况下都是老板凭借多年的行业市场打拼经验与直觉来确定；第二点就是管理团队的打造。企业有了明确的发展战略后，剩下的问题就是如何保证战略目标的实现，要达到此目的，关键要看这个企业的管理团队如何，这个团队有没有系统分解企业战略的能力、有没有高效的执行力、有没有优秀的流程制定与优化能力、有没有较强的自我更新能力（各级、各类岗位人员的储备、培养及相关机制的建立）、有没有较高的凝聚力，具备了这五种能力的团队就是一个优秀的团队。 按个人理解，老板最重要的职责就是上面提到的两点：制订企业发展战略、打造优秀的管理团队。这两项做好了，企业就能良好??运转，老板就可以悠闲地去钓鱼、喝咖啡了，呵呵！ 企业战略的制订，别人无法替代（特别是民营中小企业），完全决定于老板的眼光能看多远、看多深，而管理团队的打造，虽然老板起到关键、决定性的作用，但不一定需要老板事必躬亲，在保证充足沟通、认同与支持的情况下，由企业的高层领导具体操作执行是很正常的。老板做框架式的宏观规划，给予战略性的思想指导即可。 以上是从企业宏观角度粗略的说明，在此思想意识前提下，方可具体到企业内部管理团队的打造方面。管理团队的打造终极目标就是创建打造一个管理团队系统，这个系统=人+企业运行体系规则，这个系统能够在运转过程中不断自我完善升级，而不是仅仅培养出几名优秀的管理人员。 要打造的这个管理团队系统一定要具备前面所说的五种能力，这五种能力既是对企业中人的要求，也是对企业运行体系规则的要求，是两方面的，否则就不能说是一个优秀的管理团队系统或合格的管理团队。无论是企业老板还是企业其他高层领导，一定要有这种高度与深度的评判准则，否则所建立的就不是一个合格的管理团队系统，充其量只能成为一个群体，也就是管理团队系统=人+人+不系统的企业运行体系规则。 有了以上团队管理的思想准则和评判准则，就为企业日常的员工管理指明了工作方向和目标。但仅仅到此还不够，还要认识到管理团队的五个特征： 一 长期性。 要打造一个优秀的管理团队绝不是一朝一夕的事情，需要长期坚持去做，一两个月不够，一两年不够，对于一个一二多人的销售型企业来说，没有四五年的时间也难以做好，因为一方面企业中的人需要在实践中接受新思想，要被动或主动地改变自己，要在实践中尝试、获取经验，还要再学习再提升；另一方面企业体系运行规则需要建立、磨合、完善、优化，再磨合、再完善优化。这两方面要做好，是需要时间和做大量琐碎的工作。并且还会随着企业的不断发展随时调整。世界级的优秀企业发展历史已经很明确的验证了这一点，一旦管理团队打造成功，就会形成一种非常有竞争力的管理模式，今后企业的发展无论是市场区域的扩张、产品种类的增加还是多元化发展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。 二 复杂性。 人都是有思想、有主见、有自己独特价值观、是非观的。人是企业五大管理要素中最重要、最复杂的一个，具有最大程度和最多因素的可变性，让人改变观念、习惯性的东西是很不容易的。再有就是现在企业中80后员工是骨干，90后员工是未来的储备骨干力量，不同时代的员工观念上、认知上的差异较大。这些方面既决定了员工管理的复杂性，又决定了员工管理的长期性。 企业体系运行规则同样是一个系统工程，同时兼具逻辑性与灵活性、系统性与独立性，对设计者有很高的管理水平要求和系统思维能力等综合要求，对系统中的人也有较高的综合素质要求。 这两方面都决定了团队建设的复杂性。 三 灵活性。 员工个体差异很大，有喜欢静的、有喜欢动的、有擅长搞技术的、有擅长交际的，即使同一类型的人，也因成长的社会环境不同、家庭环境不同而表现出较大的差异性，因此，我个人不赞同统一的员工管理方法。简单的一个例子：同样都是迟到的员工，处理方式方法不一定完全相同，在执行公司制度时要因人而异，或刚或柔，制定企业规章制度的目的不是为了处罚员工，是为了告诉员工应该怎么做、企业提倡什么。孩子犯错后，父亲边打边教训，打是一种方式，教训才是目的，但有的孩子不一定适合打这种方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一种方式处理一种问题，那“管理”也太简单了，谁都能做好。当然也不是说管理如何复杂、如何高深莫测，就像打太极拳一样，因势利导、出无定招，这才是最高境界，既简单，又复杂。理解了运用起来就简单，不太理解就感觉很复杂。武功高手到了很高的境界，是不需要好的兵器和招式的，飞花摘叶、以招拆招就能让对手一败涂地。 企业中人的管理要有灵活性，企业体系运行规则制定时是框架式的，但执行时同样也需要灵活性。 四 系统性。 管理团队建设是一项系统的工程，不是多做几次培训、多发点工资、搞点高压