第六章_计划与计划工作.pptVIP

第六章 计划与计划工作;哈罗德?孔茨： “计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 德鲁克: 这个世界上，唯一不变的就是变化;引例;乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。 ;丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。 最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。;讨论题： 以上引例对我们有何启示？;上述实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向哪个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。 确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。; 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ ;案例： 1、二十年前，管理最佳的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。 2、通用汽车公司计划部从350人降到20人；公司的十三种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。 3、美国爱迪生电力公用事业公司，计划是12种未来的方案：基于经济体制、中东石油危机、环境主义宣传，以及其他的发展趋势。 4、组织所处的环境变得更具动态性和不确定性。非营利领域组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减，迫使这些组织的管理者开发更具灵活的计划。;6.1 计划的概念及其性质 6.1.1计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文 件。（名词属性）; 2. 计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性）; 3.计划的内容（包括“5W1H”）： What ——做什么？ 目标与内容 Why ——为什么做？原因 Who ——谁去做？ 人员 Where——何地做？ 地点 When ——何时做？ 时间 How ——怎样做？ 方式、手段;关于计划的几种说法;6.1.2 计划与决策 决策与计划既相互区别，又相互联系 1.决策是计划的前提，计划是决策的延续 2.决策与计划相互渗透 决策时对决策方案的分析与评价基于方案计 划，计划细化决策内容 计划检查与修订决策 决策可否落实 ;计划工作原理（1）; 计划工作原理（2）;6.1.3 计划的性质 1.计划工作是为实现组织目标服务的 ①把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度） ②把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）;2.计划工作是管理活动的桥