东西方跨国公司营销策略分析综述.ppt

国贸1503 组长： 陈娟娟 组员： 戴佳佳 陈志萍 周慧 周颖;海尔集团简介;;名牌战略阶段，海尔抓住改革开放的机遇，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌。1985年中国电冰箱市场“爆炸式增长”，市场供不应求，很多厂家大上产量，但不注重质量，别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台，但海尔树立 “要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。 这时，海尔发生了“砸冰箱”事件，连海尔的上级主管部门都点名批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识。后来，著名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了“砸冰箱”的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。;1991年开始，海尔进入多元化战略阶段。借着邓小平同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了，海尔起步比他们早了至少十年。海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔在中国家电行业奠定了领导地位。;上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略恰逢中国加入WTO。海尔认为“国门之内无名牌”并提出“下棋找高手”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。1999年，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，果不其然最终以失败告终。因而致使不少媒体发文“提醒张瑞敏”等暗讽海尔这一战略。时代在发展，如果从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决定，今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。;从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。现在海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。其实，海外创牌之路很难，一般在国外培育一个品牌的赔付期是8到9年，所以，作为一个创自主品牌的企业，需要付出，需要有耐力。从目前中国品牌海外市场的占比来看，虽然中国家电产量占到全球的49.1%，但中国品牌的品牌份额只有2.89%，而这2.89%里面有86.5%是海尔品牌，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。在这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（FisherPaykel）；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。;;惠而浦简介;;案例： 1995年到1999年，4年的时间里在中国市场丢下几个亿美金黯然退出市场，原本进入中国市场时的雄心壮志被严酷的现实泼了一盆“激人”的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。4亿多美元的代价告诉了惠而浦这个白色家电巨头“中国市场有它自己的一套玩法儿”。惠而浦刚进中国，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定盲目性。并且由于与合资公司在企业管理上的管理技术和文化方面的冲突导致了管理层内部的磨合期延长，影响了市场拓展的过程，从而导致了市场拓展的失利。在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效的成本控制，