人力资源系列之二：绩效工作流实践.docVIP

绩效工作实践 ■崔 勋 现在很多企业在人力资源职能当中的关注点都集中在绩效上。为什么关注绩效呢？因为它是看得见摸得着的，因为利用绩效考核的职能，可以控制，也可以激励。所以大家很关注绩效考核，但是绩效考核现在问题很多很多。有的组织进行考核的结果还不如不考核呢。经常是导入了一个考核系统，反而导致很多利益冲突，还不如不考核。首先我们要问一下，为什么要考核？一是要控制，这是一个目的。还有一个是我们需要有晋升，需要给员工合理的报偿，这些都要以业绩为基础，所以考核是必须的。但是我们的考核不能仅仅是为了这些，这些是过去传统的人事管理理念。现在很多企业绩效管理还是在考虑谁能晋升、谁不能晋升，谁拿奖金多、谁拿奖金少，调整的时候谁该留下、谁该离开组织等等这方面的事情。所以“为什么要考核”真的是我们应该深思熟虑的问题。 我有一次遇到一个真实的情况，当时天津天士力集团，是生产中药的一个公司，他们集团公司人力资源部的部长来找我们，说要合作。一开始谈的时候，我们就问：合作要达到什么目标？他说分两步合作，第一步，要我们参与他们的绩效考核；第二步，让我们给他们设计出一个考核方案。我说第一步我们可以做到，但是第二步无法做到，为什么？我不了解员工的平日表现和工作情况，他说你们是专家，我说再高的专家也不行，我当时举了一个例子，比如说国际体操裁判，让他评价一个体操运动员最后表演的成绩，体操运动员上场了，他就不动，开始的音乐给了，但是一直不动，再高的裁判你怎么评价？难度系数多少、动作系数多少都没有看到，所以做不到。另外我不了解你们的考核标准，他说了一个理由，他说没想到绩效考核这么难，去年考核期间老总和书记都找不见人，都躲到酒店里面去了。为什么？他们对中层管理干部考核，根据考核结果每年淘汰两三人，末位淘汰的方法。快考核的时候，都找总经理或党委书记，他们晚上下班回家，好多人在门口等着，有说情的，有送礼的。我说难怪，原来是这样，为了避免这些风险，让我们参加考核，到最后大家对考核结果不满意，就说这不是我们做的，这是南开教授做的。你们可以躲到酒店里面，我们躲哪儿去？如果考核的标准不客观，没有科学、合理、公正的标准，盲目搞末位淘汰的话，大家肯定有很多的意见，所以操作起来很困难。这时候借助外面，想玩“借刀杀人”，最后就一句话：这不是我们做的，是外面专家做的，不关我们的事。 另外我们经常问绩效考核最难点在什么地方？你们现在绩效考核是按季度考核还是什么？ 学员：按季度、半年。 崔教授：现在考核的时候，最难的难点是什么？ 学员：标准。 崔教授：都在提这个问题，就是如何选择标准指标。尤其是对于管理人员，标准如何量化的问题。有些企业过于关注量化的问题，也有因为这个出问题的，因为考核成本太高，没有达到期望的目标。比如说，我曾经参加过很多企业的考核指标设计，遇到最难的一次，不是企业，而是公安局的考核指标。现在有些地方的公安局，考核是一个独立的部门。像天津市现在有所谓的“督考一体化”，把考核科挪到督察处里面。像大连的公安局，考核部门更庞大了，20多个人。但是部门和部门之间的工作性质差异很大，如何做比较？全部量化之后，因为是按照不同的规则来进行量化的，就无法对接。所以部门和部门之间有很多的冲突。 比如说一个分局的破案率，原来抓了一个小偷，这个小偷偷了6辆自行车，量化的时候，因为他是按照抓住一次犯人就算一起案件，所以不管是偷6辆还是偷1辆，抓一次就只算一起案件。最后分局觉得不合算，于是就拆案，就变成一个人偷了6辆自行车，抓了6次，这样就算6起案件。 另外在衡量的时候，尤其是态度的考核里面，很难把这些定性的东西量化了。所以我们考核的时候有一个专门的方法叫做“行为方法”，人的态度最终肯定要表现在某些行为上，这个岗位我们企业所期望的行为是哪些？如果出现这种行为，我们就认为他态度是好的，就给它多少分，尤其像服务行业，你说你对顾客态度好，光说不行，必须有具体的行为，微笑、鞠躬、礼貌用语等等，出现这些行为，我们才认可你态度好。所以应该把行为列出来，很多指标用行为来量化。因此了解企业期望的行为是什么是很重要的。我们一般转化为定量指标只能通过这种方式，我再举一个例子，比如说我们年轻人谈恋爱的时候，问你爱我吗？回答我爱。多爱？非常非常爱，一般的爱，很爱很爱，这个具体怎么衡量？很难衡量。但可以用行为表现来衡量。比如说一天多打多少次电话，也是一个程度的表现。 我认识的一个教授，他和太太之间有一个承诺，如果教授出差，太太必须送站，回来的时候必须接站。因为她是专职家庭主妇，结婚后就不工作了。再有一个条件是太太提出的，两个人分开或者见面的时候必须互相拥抱。按照这个承诺，他去美国，太太送机，两人拥抱，回来的时候太太接，两人拥抱。有一次也是出差，太太来接，两人拥抱。拥抱之后太