上柴服务理念讲训0114.pptVIP

2002.11 上海;目录 ;;国内柴油机生产商产品的性能/质量相差不明显，与国外的产品质量差异较大;1999年起启动“精品名牌服务工程”：全国建立起400多个“东风 　康明斯”特约服务站和1200多个协约服务站 所有具体而深入的市场开拓和服务工作都靠服务站来完成，并 　制定了“一区一站”责任制;在清楚认识外部环境和竞争资源的基础上，上柴制定了明确的发展战略;上柴进入汽车市场的营销战略：114产品推出、关键整车厂合作、构建服务和配件销售网络是三大营销战略;构建服务和配件销售网络是上柴进入汽车市场的第三大营销战略，也是前两大战略成功的基础;上柴巩固工程机械市场的营销战略：主动产品替代、重点主机厂合作、提高服务和配件销售网络运作效率是三大营销战略;提高服务和配件销售网络运作效率是上柴巩固工程机械市场地位的第三大营销战略，也是前两大战略成功的基础;服务重要性总结- 服务不仅是上柴进入汽车市场、巩固工程机械市场的第三大营销战略，也是影响上柴生存和战略发展的重要举措;目录 ;上柴服务网络现状诊断与改造计划;上柴服务网络现状;上柴服务网络建设必须考虑产品替换、重点市场转换、满足客户需求等战略目标压力，及经营支撑平台、服务资源等现实基础;上柴服务网络与国内优秀及国际柴油机厂商的差距;目前的服务网络难以实现最终客户满意： 网点少，网点服务半径大 服务人员少，服务不及时 技术差，问题解决时间长 配件供应不及时（尤其是新产品） 网点服务功能少 目前的服务网络难以实现主机厂满意： 与主机厂的售前沟通不理想，很多问题不是上柴的产品问题，而是匹配性上的问题 常有主机厂对上柴的服务网点设置不满意 目前的服务网络难以实现服务商满意： 仅靠特约维修，不能使服务商有足够的获利空间，上柴没有别的措施来增加吸引力 服务商也不满意上柴常自己去解决问题，认为对自己不信任 目前的服务网络难以对公司发展战略缺乏支撑作用： 北汽福田曾对柴油机厂商的产品先进性、可靠性和服务质量及配件供应及时性进行调查，在服务响应时间、配件供应周期和配件价格三个方面最终用户和服务商对上柴的满意度最低 日野电装公司也曾对国内柴油机厂商的服务质量和配件供应进行调查，上柴的得分也是最低的 ;诊断分析总结：针对目前上柴服务网络存在的具体问题，确定网络改进的关键战略举措;;2003年;2003年;2003年;2003年;2003年上柴服务网络的支撑体系将重点改善零配件非标准化、产能不足、对分供方管控力度较弱、质量不稳定、服务网络缺少信息技术支持、内部员工缺少服务意识和工作积极性等方面的问题;;2003年;2003年;上柴服务网络根据新老产品的不同实行差异化建设和管理方法： 114、121等产品应从初始就推行整合网络模式；135产品采取增强分支机构配售能力、扶持销售服务商，抑制配件经销商，定牌管理等手段逐步整合;2003年;2003年;要实现以服务品牌推动上柴快速发展，所有部门都需要结合服务网络的三阶段建设计划进行相应地改革和调整;通过服务网络分阶段建设及运营环境的持续改进，可实现服务品牌的提升和运营效率的提高，推动上柴快速发展;目录 ;上柴建设服务网络的关键成功要素：贯穿柴油机生产的整个产业链;提高服务质量，提高配件销售收入，增加上柴收入来源; ;在竞争日趋白热化的服务经济社会企业的机会在于: 提高客户满意度 提高服务的有效性 提高客户忠诚度 通过员工塑造竞争优势 增加销售机会 投资服务，提高回报 ;技术水平; ;供应商;客户购买行为;企业的发展战略是建立服务网络的基础，脱离公司发展战略的服务网络是无法及时传递服务和获得资源;流程;每一位员工的工作内容都是为内部或外部客户提供服务，衡量其价值大小的唯一尺度 就是比较在其工作过程中，在输入和输出之间是创造了价值还是消耗了资源，如果创 造价值越多的人得到的肯定和回报越多，那么企业内部服务链将形成正向反馈效应， 越来越多的价值将被创造出来 ;利润;机会评估;· 管理层的行为规范 界定管理人员的工作职责-关注指导和管理，而不是事必躬亲，控制细节 积极改变陈规陋习，倡导适合公司战略发展的企业文化 以身作则 建立监督和反馈机制 · 公司会议和典礼 宏扬企业文化，进行转变促成 培养团队精神 · 不断给予奖励和赞赏 无论何时对好的内外部服务都应该提出表扬，并记录在考核表中 将客户的意见及时反馈给员工，并提供解决建议 制定科学合理的考核指标，并与职位晋升和奖金、加薪等激励机制紧密结合起来 · 提供舒适的工作环境 提供良好的办公环境和先进的工作设施 提供良好、开明的工作氛围 · 提高员工??意度 保持外部均衡：高于行业平均水平的报酬和福利 保持内部均衡：奖优罚劣，能者上，平者让，庸者下 明确工作职责 明确岗位职责 倡导团队合作，每个人都多做一点;让员工明白内部客