第5章公司战略选择研.pptVIP

第五章 公司战略;第一节公司总体战略的类型;经营风险相对较小 缺点 ---可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 - --可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 适用情况：当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。 ;二、发展战略;三、防御战略 ;防御战略;2、调整战略 ;第二节 发展战略;一、规模增长战略（集中化战略 ）;一、规模增长战略;风险 企业经营缺乏灵活性，市场风险大。 一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 适用广泛，取得成功的可能性较大;企业隐形冠军最核心特点：专一 ;方太： 厨房专家的三专路线 ;二、纵向一体化战略;纵向一体化与资源外取 ——两种完全相反的选择;案例：日本与瑞士的手表业;2、纵向一体化的战略收益和风险;防卫或获取市场支配能力 纵向一体化可以提高进入壁垒 。企业通过纵向一体化可以得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。 进入新领域，获取上游或下游利润 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式 ;2、纵向一体化的战略收益和风险;2、纵向一体化的战略收益和风险;2、纵向一体化的战略收益和风险;3、纵向一体化战略的评价;3、纵向一体化战略的评价;3、纵向一体化战略的评价;4、纵向一体化的成功条件;5、资源外取;三、多元化战略 ;;谨慎面对企业多元化战略 ;;　　“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业著名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。” ?　　家电企业的多元化冲动由来已久，从最早的试验田PC开始，直到后来的手机、地产、金融和最近的汽车投资，每一个行业无不是当时最具有暴利的行业。家电主业的残酷竞争和利润压力让多元化冲动更加活跃。在上世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业的利润越来越少，这种多元化投资则越来越活跃，也越来越与主业无关。 003年家电造车声势浩大之时非常盛行一句话：“傻子都知道造车”，当时谁都认为造车赚大钱，谁都希望借造车大赚一把。但是在众多宣布进军汽车的家电企业中，人们发现很难了解这些企业究竟是出自怎样的战略考虑。 ; 1997年，已连续多年位居空调业“老大”的春兰虽“皇位”不保，但仍是空调业的主流品牌。陶建幸认为，欧美一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果，要么灭亡，要么惨淡经营，如今像GE等家电企业都在向多元化方向发展。 ?　　因此，春兰“相中”了汽车，并于当年斥7.2亿元巨资收购了南京东风汽车公司，组建了春兰汽车。 　　十年河东，十年河西。2002年至2004年前后，春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名，不料“重卡”行业2005年风云突变，春兰汽车好景不再。截至2008年6月底，春兰汽车负债总额已达1.33亿元。该公司07年亏损5513.63万元，08年1至6月再度亏损2324.10万元，由此不得不黯然谢幕，春兰宣布退出其坚守11年的汽车行业 。 ;波导：车来车往的多元化 ;波导：车来车往的多元化;（一）多元化战略的含义 、分类;（一）多元化战略的含义 、分类;（一）多样化战略的含义 、分类;（一）多元化战略的含义 、分类;(二）采用多元化的动机 ;1、外部诱因;1、外部诱因;(二）采用多样化的动机;2、多元化的内部诱因;3、多角化的个人动机;（三）多样化战略的利益和成本 ;（三）多样化战略的利益和成本;（三）多样化战略的利益和成本;春都的多元化 ;（四） 企业多样化经营实践;（四） 企业多样化经营实践;（五） 企业多元化经营的成功法则;ＧE多元化战略的成功经验 ;ＧE多元化战略的成功经验;（五）企业多元化经营的成功法则 ;企业多元化经营的成功法则;第三节公司发展战略的实施方式 ;二、购并 ;(二）购并的动因 ;(二）购并的动因;（三）购并存在的缺点 ; (四)企业并购应注意的问题 ;战略选择实践