第7章组织设计的权变因素.pptVIP

第七章 组织设计的权变因素;第一节 企业的环境与战略;特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、市场、竞争对手、供应商等具体环境条件。对每个组织都不同，并且会随一般环境条件的变化而变化。 ; 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。;提高组织对环境应变性的措施;如产品营销、广告宣传、销售服务工作增加； 财务部门增加了自行筹措资金的职能，同银行及金融机构保持经常的联系和接触； 计划部门要大力加强市场调查和预测工作；;需要有专门人员开展公共关系和法律咨询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门来收集必要的信息，以便及时了解环境变化，防止组织僵化。;（二）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 管理学家研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，规范化、集权化程度较高，可采用机械式的层级结构形式； 而在环境不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构形式。 ;机械性结构;（三）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器三种产业共10家企业的实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差别性是指不同部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。组织整合性是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。 ;他们认为，企业中不同部门有着不同的外部环境，要采用不同的组织结构与之相匹配。 如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当；而生产性部门面临相对稳定环境，选择层级结构或许更为合适。在不同产业里各个企业内部的差别化程度和面临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。 ;各部门面临的环境越不确定，其结构差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门整合，难度越大。 研究表明，越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协调各部门，朝向组织的整体目标。 ; （四）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 在一个相对稳定的环境条件下，组织考虑的是如何集中精力解决当前的主要问题，制定长期计划并预测未来似乎意义不大；但在一个相对动态、不确定的环境条件下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对组织所造成的负面影响。; （五）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，如原材料、资金、劳动力等。如果组织中的这些资源被其他组织所控制，组织活动将会变得十分被动。为此，组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系确保资源的及时供给。 ; 合作方式多样。如，通过并购来获取对关联公司的控制，通过与其他组织建立战略联盟实现资源的共享和互补，通过广告和公共关系树立组织形象等。还可通过并购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存的环境领域，从而保持相对的自主性和独立性。;二、战略的影响 ; （一）战略发展的四个阶段 1962年，美国钱德勒发表了《战略与组织结构》一书，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构要因战略而异的观点。它的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构。; 1、数量扩大战略阶段 许多企业在创建初期，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能，开始时数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销售职能。; 2、地区开拓战略阶段 企业的进一步发展，要求将产品或服务拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业务。在组织结构上要求把分布在不同地区的同类部门有机地结合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。 ; 3、纵向一体化战略阶段 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构及众多职能部门，而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的直线职能制结构。; 4、多种经营战略阶段 为了进一步增强企业实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多元化经营战略。即相关性多种经营（横向一体化