第五章企业业务战略-合作战略的选择.pptVIP

第五章 企业业务战略—合作战略的选择;教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、合作战略的基本内涵； 2、掌握共谋战略的类型及其竞争优势； 3、掌握战略联盟成因及其价值； 4、掌握动态竞争的内涵;第一节 合作战略 ;一、合作问题;1、合作问题的内涵;另一方面，他们又有强烈的动机来背叛共同的合作协议，因为这样一来，虽然会伤害合作伙伴的利益，势必给自己带来更大的收益，从自身利益出发这完全理性的选择。 因此，无论在什么时候，企业的收益既取决它自身的战略选择，也和其它企业的决策密切相关。企业是选择竞争、合作还是欺骗合作协议取决于合作发生时的具体背景。但合作陷阱始终都是存在的。;2、解决合作问题的方式 ;另一种是Tomas Hobbes提出的合作在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得欺骗的代价非常之高。 ;还有一种是Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。;二、合作战略的分类 ;第二节 共谋战略;共谋战略可分为明示共谋（explicit collusion）和默契共谋（tacit collusion）。明示共谋指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。OPEC组织也是一个很好的明示共谋的案例。但这种共谋在大多数发达经济体制中是不合法的。 而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。;二、共谋的价值与竞争优势 ;1、默契共谋的稀有性;但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的。但需要这个行业的企业数量要少，以确保行业内现有企业能达成默契。如果一个行业中存在众多的企业，包括现有企业和潜在进入者，则极不可能成功地实施共谋。同时要改变观察的角度，从一个行业中所有企业的角度来看，默契共谋不是稀缺的。但从更多的行业和本行业现有企业及潜在进入者这个更广的角度来看，共谋战略是稀有的。在现实的市场竞争中，市场共谋是种具有很强稀缺性的组织技能和战略行为。 所以，共谋战略的稀缺性是可以实现的，但它必须要求一个行业中企业数量较少。;2、共谋战略的不可模仿性 ;直接复制共谋战略的能力主要是针对潜在进入者而言的。如果一个行业中的现有企业在实施默契共谋，那么非共谋的潜在进入者开始共谋时的成本会非常地高昂，因共谋形成的难以模仿的企业资源最终导致了行业的进入障碍。所以潜在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入共谋时成本越高，行业共谋战略越具有不可模仿性，从而形成竞争优势。 ;而作为共谋战略最相近的替代战略，横向一体化是一种值得关注的公司战略。通过对竞争对手的直接收购，如果企业进行足够多的交购，则很可能成为该行业中的垄断者，从而获得接近垄断带来的高额利润。相当于企业采取完全合作行为时的收益状况，但这种导致完全垄断的横向一体化战略是市场经济则不允许的。;第三节 战略联盟;其它定义;企业战略联盟产生的背景 ;二、战略联盟的类型;1、按合作方关系的紧密程度标准分类 ;最常见的形式包括：ａ.技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。ｂ.研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。ｃ.生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。ｄ．产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。;（2）股权联盟;对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%股权，以保持相对独立性。而在相互持股联盟中，各成员为了巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。ＩＢＭ公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地