打造精品小银行战略.docVIP

PAGE  PAGE 11 打造精品小银行战略 　　自2006年内蒙古、吉林等6省（区）开展新型农村金融机构试点工作以来，农村金融机构准入政策逐步放宽，农村金融市场这个生态系统中的金融种群日益多样化，打破了农村信用社在农村地区一家独大的局面。在这其中，村镇银行作为新型农村金融机构的代表，发展迅猛，截至2016年6月末，全国已组建村镇银行1412家（其中开业1371家，筹建41家），覆盖全国31个省份的1256个县（市、旗），县域覆盖率达67.2%，对弥补农村金融市场空白、支持“三农”和小微企业发展等方面具有重要意义。 　　然而，从另一个角度看，村镇银行作为农村金融市场的新兴力量，也面临着诸多困难与挑战，尤其是在中国经济步入新常态的形势下，村镇银行的生存状态更是不容乐观。据《中国村镇银行发展报告（2016）》，村镇银行自2015年起盈利能力持续下降，截至2016年3月，资产利润率和资本利润率分别为1.11%和8.32%，低于商业银行1.19%和15.96%的平均水平；2015年全年，全国254家村镇银行经营亏损，亏损面接近20%，其中31家机构净亏损在1000万元以上，开业三年以上的110家机构净亏损合计达到8.5亿元。盈利能力虽然不能全面地概括村镇银行的生存状态，但不失为一个较为直观反映其生存危机的维度。 　　困境的根本：战略管理问题 　　村镇银行问题分类 　　村镇银行究竟面临哪些问题，其根本原因何在？已有文献从各个方面阐述村镇银行所面临问题的具体表现，并分别分析其原因和解决措施，出于试图挖掘出困境的根源和走出困境的着手点，对文献进行了梳理和分析：首先将各类问题按照内外部因素分为两大类；其次，将内部因素按照过程和状态的不同、外部因素按照主体类型的不同进行分类处理，处理结果如表1所示。 　　这种分类的角度，是从村镇银行本身是否直接可控出发的，也是出于探寻出路的考虑。内部的过程是村镇银行可直接控制的，可操作性强；而状态则受过程和外部环境的影响，相当于村镇银行可间接控制的因素；外部因素则是村镇银行难以控制的。此种分类下村镇银行内部的过程，即“战略制定”和“战略实施”就显得尤为重要，是村镇银行走出困境的着手点。如图1所示，椭圆中的因素都是村镇银行不可直接控制、或者难以控制的因素，而方框中的因素都是村镇银行可以直接控制的过程。 　　战略制定和战略实施的重要性 　　首先，在村镇银行内部，“战略制定”、“战略实施”通过使用经营要素，直接地作用于村镇银行的经营成果。经营要素和经营成果都是“状态”，经营要素通过战略制定和战略实施两个过程转化为经营成果，而在新的阶段，经营成果又在一定程度上转化成了经营要素，并与主发起行、政策环境提供的经营要素一起，共同参加新一轮的经营。 　　其次，主发起行和其他股东、政策环境、其他社会经济因素等外部因素，是通过战略管理和经营要素对村镇银行内部发挥作用的，其中战略管理是村镇银行可控的关键点，外部因素对经营要素的影响也要通过战略管理过程最终对经营成果产生作用。在战略管理过程中，战略制定主要是由主发起行和其他股东、村镇银行高管（属于村镇银行内部的经营要素，但通常由主发起行派出）所决定的。 　　在制定战略时，至少应当考虑到村镇银行的经营要素、政策环境和其他社会经济因素的影响。战略制定出现问题，常常就在于主发起行和高管的思路问题，或者战略制定者对上述三个影响因素理解不到位、甚至忽视的问题。比如，发展战略不明晰，其原因可能是主发起行过度干预，使得村镇银行在自身目标和主发起行目标之间摇摆不定；战略定位脱离农村，可能是因为主发起行或高管对“支农”导向的忽视和对高利润高回报的追求；发展战略不适用，可能是因为在制定战略时，未能考虑其所在地区的经济水平、文化差异等。 　　战略实施则是在战略制定的前提下，对战略的落实。在这个过程中，外部因素也会有所影响。比如，主发起行存在业务管理、风险控制等各方面的干预，政策环境则影响着办事审批流程等等。因此，外部因素的问题，实质上是通过内部因素，尤其是战略管理过程，最终传导到经营要素和经营成果。 　　综上所述，战略管理问题是村镇银行内部的根本问题，一方面，战略制定和战略实施这两个过程对村镇银行来说具有可操作性，另一方面这两个过程是经营成果的决定性因素。因此，走出困境的关键，就在于战略制定和战略实施，这在接下来的河南濮阳台前德商村镇银行（以下简称“台前德商”）的案例中也得到了印证。 　　战略制定：精品小银行 　　打造“精品小银行”一直以来都是台前德商积极努力的发展方向，这不仅是对政策号召的响应，更是其高管在充分考虑自身条件和当地经济金融发展环境后作出的战略选择。 　　首先，大中型银行、农信社等金融机构已经在农村地区站稳脚跟，这个市场已经不缺大银行了，台前德商