新产品开发失败的五大原因.docVIP

PAGE  PAGE 7 新产品开发失败的五大原因 　　每年都有新产品推出，然而成功率究竟有多少？美国一年约有3万件新产品推出市场，其中95%都无法成功。在商业活动非常成熟的美国，新产品的失败率都如此之高，也就能够想象在中国有多少千千万万已然“入土”的新产品了。 　　一个失败的新产品不止浪费了研发成本、设备与产能上的消耗、渠道与宣传促销等费用，更会打击经销商的信心、内部的士气，乃至于企业的股价。 　　平心而论，有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估，诞生伊始就带着诸多营销上的缺陷。只是由于中国庞大的市场与迅猛增长的消费需求，这些不尽理想的产品也能随波逐流，存活下来。但随着市场日渐成熟与饱和，市场门槛越来越高，跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。 　　我们将中国企业在新产品开发上常犯的毛病分成如下几大类： 　　技术狂热症 　　得到一种新的技术或工艺总让企业欣喜若狂，企业相信消费者也会被这样的创新打动，于是一厢情愿要做成产品推向市场。这种状况尤其容易发生在科技企业。这种新产品往往碰到的问题是，新技术的成果未必符合消费者的需求，或让消费者难以接近。 　　市场成熟如美国，品牌强大如可口可乐与百事可乐，也犯过许多这样的错误。百事创造过一个新技术，能把可乐做成无色透明的液体，推出了“水晶可乐”，成为了一个失败记录。美国人认为不是深棕色的液体就不可能是他们认知中的可乐。身为消费者或事后孔明，我们都很容易看出这些产品想法的荒谬，但往往当局者迷，尤其当技术创新的激情高涨之时。 　　凭直觉判断 　　多数中国企业的成功，来自领导者抓住了一个正确的商机。这种人治色彩浓厚的经营文化，在市场起步阶段或在企业规模尚小的时候是非常有效的。但当企业组织与业务范围扩大，市场复杂度上升时，人治决策文化就很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”的决策模式。 　　主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场，与渠道、销售及消费者密切接触，随时掌握第一线的战况与消费者需求的变化，直觉判断通常是非常准确的。按照《闪念：不思考的思考力》这本书的理论，人所接触的信息会全部整合归纳进潜意识中，当遇到特定状况时，人会有直觉的反应做出判断，但一时说不出所以然来，而这样的判断往往都是最正确的。所以靠直觉不一定有错，但前提是决策者事先已经进行了大量的信息储备。随着每家企业的市场规模扩大，加上中国消费市场的细分化（如消费形态、渠道业态和地域差异等），单靠一个或几个主脑已经无法承载所有的信息与知识了。 　　再说，直觉判断还要经过反复论证并进行科学分析，不只是为了确保判断正确，更为了在企业内部推动科学决策的文化。同时，这种专业的做法也能让企业获得的市场和消费者知识得到沉淀与积累，进行有效知识管理，即使今后发生人事变更也不会失去相关知识。 　　模仿、一窝蜂、山寨 　　“站在巨人的肩膀上”、“搭顺风车”是中国很多企业采取的模仿战略或山寨商业模式。以“抄袭”为出发点的新产品开发很容易获得短期利益，带来很好的投资回报率，但绝不是企业发展的长久之计。 　　“模仿”与“参考性的创新”是两回事。纯粹的模仿是抄袭。抄袭很容易伤害品牌，绝不是大企业该有的行为。至于山寨，即便是最地道的山寨也充满了风险，当市场转变，山寨产品就是消费者第一个抛弃的鸡肋。 　　无法把握趋势的变化 　　新产品开发，对趋势的精准分析至关重要。国内电子书的快速由盛转衰就是一个例子。以汉王为代表的中国电子书一度曾方兴未艾，iPad的崛起突然斩断了电子书的活路，让上市公司汉王已连续两个季度业绩亏损，股价暴跌。在瞬息万变的中国市场，趋势的确很难看清，但也并非无迹可循。在国外，早已有很多种研究方式，而且配套系统的思考框架，能够帮助营销人员去挖掘出未来真正有潜力的可能性。 　　不做消费者调研 　　跨国企业在中国都特别重视调研的程序与科学性，这不只是延续他们在国际上的标准做法，更是因为他们清楚知道自己对于中国市场所知有限，因此新产品步伐比较稳健。相对而言，中国品牌都很敢“冲”，也因此造成了更多的伤亡。 　　也有不少企业花了很多精力做调研，但发现作用不大。这种失败其实有很多原因，包括对调研工具和调研公司的选择、对调研结果的解读和分析等。调研是很专业的工作，这也是为什么很多成功的国际企业用心建立体系来确保调研的质量，因为只有专业的体系才能确保有助于准确判断的调研发现。另外，同一份调查报告给两个不同的人看，一位可能觉得平淡无奇，另一位却能解读出很多有用的信息。这就是专业能力的差异。 　　还有其他新产品失败的类型，包括：未考虑整体产品家族结构、没想清楚品牌的长远发展、不知道产品要卖给谁等。其实只要去卖场走一圈，有心人可以发现许多产品存在各种各样的缺陷。提升新产品的成功率是中国企业必须加强的能力。 　　新