梁海山：海尔整合GEA的“协同逻辑”.docVIP

PAGE  PAGE 8 梁海山：海尔整合GEA的“协同逻辑” 　　梁海山是海尔第一任轮值总裁，更是海尔内部历经20多年实战后“赛”出来的“良驹”。在梁海山的带领下，690不仅以优势的冰洗业务带动空调、彩电业务，还成功推动了海尔对日本三洋、新西兰斐雪派克白电业务的并购。 　　低调内敛、平易近人，是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照，这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁，脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材，独自疾步行走在海尔园区的他，始终平易谦和。 　　在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中，后续对中美不同商业环境下庞大资产的“消化”问题，一直是外界关注的重点。 　　人们更加好奇的是，海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中？在中美两国法律及市场环境的巨大差异下，海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存？并购后如何将“协同效应”落到实处？ 　　作为此次并购案的重要幕后操盘手，梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露，自2016年6月7日最终完成交割到6月底，GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入，规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上，是并购“协同效益”的初步体现，未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”，发挥GEA高管层和核心员工主导作用，共同应对整合中的风险与挑战。 　　“人单合一”应市场差异而变 　　《中外管理》：海尔向互联网转型过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索，尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合，对此双方的一致态度是什么？海尔整合三洋白电时，在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利，该模式在GE又将如何推动？ 　　梁海山：海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一；2008年GE首次公开出售家电业务，海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力，我们与GE的合作从未间断，也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生一直是张首席敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。 　　另一方面，GE也熟知海尔管理理念与企业文化，认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中西方文化差异，但GE正在进行的“产品到用户”的转型思路与海尔不谋而合。就在2016年7月，GEA董事长奇普?布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”，并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流，坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。 　　海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”，旨在将每个员工的价值发挥到最大，而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，由此海尔在不违反日本法律前提下改革企业机制：适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准，换之以市场目标为导向的评价体系；改革日本公司“能升不能降”的人事升迁制度，换之以目标和绩效为导向的人事机制。 　　而此次整合GEA，尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易，但我们在与GEA团队沟通中发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工更希望企业主为他们提供一个自由驰骋的空间，支持他们自我创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合，因为我们一直都鼓励员工直面市场，做自己的CEO。此外，美国人的天性乐观，也让双方的交流更加顺畅、直接，就目前情况看，GEA员工对“人单合一”的反应是积极的，大家也都在通过样本实施，但模式推进不能操之过急，更不可脱离区域市场情况而上下“一刀切”。 　　《中外管理》：美国一项调查显示，世界上70%以上的收购均以失败告终，可见并购中的文化融合之难，海尔如何破解这个难题？ 　　梁海山：不同文化之间的碰撞与融合，是所有跨国并购中都会遇到的，这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中西方存在文化环境与法律制度的种种差异，天性使然，没有人不想获得外界的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心，我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷，联手为他们搭建创新平台，并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式，海尔会结合各国市场情况和消费者特点，应需而变。 　　总的来说，为实现产生1+12的协同效应，此次收购本着两个主导原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路