某国有勘察设计企业绩效管理存在问题分析与对策.docVIP

PAGE  PAGE 8 某国有勘察设计企业绩效管理存在问题分析与对策 　　摘要：本文主要结合某国有勘察设计企业绩效管理实践情况，分析了绩效管理过程中存在的问题，对该企业绩效管理存在的问题提出了几点提高绩效管理工作水平的对策。 　　关键词：勘察设计企业 绩效管理 问题 　　一、前言 　　随着我国国有企业的改革和发展，国有企业的绩效管理工作显得尤为重要，国有企业的绩效管理必须要克服传统管理弊病，符合企业的实际情况，并具有一定的创新和实用性，这样才能够保证国有企业的绩效管理具有效果。 　　二、绩效管理在国有企业应用概述 　　我们所说的绩效管理，指的就是各级管理人员以及员工为了能够达到目标而共同参与的绩效计划的制定以及绩效的辅导沟通、绩效的考核和评价、绩效实际结果的应用、绩效的目标提升的整个可持续的不断循环的过程，在这个过程中，企业的管理者与企业的员工一起参与并且进行具体的实施。 　　自从上世纪90年代初绩效管理被引入国内后，虽然大部分国有企业开始实施绩效管理，但实践的结果并不理想，绩效管理看似在国内水土不服。对一些企业来说，绩效管理只是一个概念，而且能够真正掌握这个概念的只是部分人力资源管理者和管理观念超前的人。有的企业管理者即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽视了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么考核过程应付，机械地填表打分，流于形式；要么干脆重回老路，名曰“按劳分配”而行“平均主义大锅饭”之实。 　　三、绩效管理实践效果及存在问题原因分析 　　某国有勘察设计企业是2003年由事业单位整体改制为企业的。2004年，在管理咨询公司的指导下，该公司制定企业发展战略，进行内部机构和三项制度改革，并实施绩效管理。从实践的结果来看，总体效果还是不错的，促进了员工观念的转变和企业的较快发展。该公司每年新签合同额和勘察设计收入快速增加，经济效益逐年提高，国有资产得到保值增值，职工收入稳步增长。但就绩效管理的实施过程和效果来看，还是存在着一些问题，总体表现为执行力不强、管理效率低，具体表现为用绩效考评替代绩效管理、考评不认真（考核不出“D”等员工）、考评结果不反馈沟通、考评结果运用不及时等。 　　之所以在绩效管理实践中会出现以上问题，笔者认为其原因主要有以下几点： 　　一是文化原因，企业管理者当老好人、好面子且不认真，导致绩效管理实施虎头蛇尾。该公司改企后，在管理咨询公司的指导下进行管理体系的设计、员工的培训、制度的建立等工作，工作都是很严谨的，绩效管理在刚实施时也比较认真，能做到客观公正评价组织和员工。但到后来，绩效动态管理工作逐渐淡化了，对绩效计划、绩效沟通和绩效反馈也不够重视，整个绩效管理就剩下绩效考评环节，也就是说用绩效考评替代了绩效管理，而且绩效考评也有点儿流于形式，管理者不愿意得罪人，在考评中搞平衡，表现在年终考评结果100%合格，没有不合格人员。这样做，表面上一团和气，“维护”了一些工作效能差的人员的面子，实际上伤害了更多员工的工作积极性，逐渐对公司管理产生怀疑和不满。 　　二是企业战略管理、目标管理、绩效管理没有有机融合起来。战略管理是对一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。目标管理是以PDCA循环为手段，实现企业经营目的的管理方法。绩效管理是正式的制度安排或管理活动或管理过程。要在企业战略指导下确定企业经营目标，通过持续循环的绩效管理实施过程，落实企业发展战略。该企业绩效管理工作与企业战略结合不够紧密，绩效考核程序比较繁琐，考核考核结果运用比较单一，不能形成对企业战略和管理目标的良好促进。 　　三是管理基础工作跟不上。该公司在长期的计划经济和事业单位体制下形成了相对单纯的技术思维，重视技术改进和生产任务的完成，不重视企业管理。改企后，重视技术的同时也重视了市场开拓，也取得了不错的市场业绩，但由于勘察设计行业利润空间较大，一定程度上掩盖了管理不善对企业经济效益带来的损失，所以对管理仍旧没有引起足够的重视，或者说思想上重视了，如进行了管理咨询，逐渐建立了现代企业管理制度，但没有做到与时俱进，持续改进，导致管理中出现了诸多问题，管理效能不高，内部损耗较大。 　　四、对提高企业绩效管理水平的几点思考 　　为有效提高企业绩效管理水平，促进企业持续健康发展，笔者认为，作为企业管理者，需要做到以下几点： 　　（一）建立具有绩效导向的企业文化 　　健康向上的企业文化的形成是通过建立企业内部良好的工作环境，使员工对企业产生认同感，从而培养员工的主人翁意识，发挥员工的主观能动性，这些功能与绩效管理的目标是相同的。绩效管理系统要想在企业内得到有效的实施，首先要符合该企业长久以来的企业文化。因此，在设计、实施绩效管理系