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PAGE  PAGE 11 正确的事不要做太久！ 　　这个世界很有趣。我们努力地思量，琢磨了半辈子，就是希望学习做“正确”的事。而现在，我们却必须再学习一项功课：正确的事情不要做太久。这是思科前CEO钱伯斯的感触，很多公司就是这样陷入困境和错失了机会。 　　大多数公司都低估了科技变化对自身的影响，它们努力在目前“正确”的事业上，追求生产力提高一点，今年比去年多增长一点，成本降低一点。等到科技与市场变化很明显时，已经太迟了。 　　很多人常想要准备好再出发，但钱伯斯认为，对领导人来说，没有“做好准备”这回事。公司的重点应该是，将在工作中学习的精神深植到公司的DNA。现在正值第四季度，很多公司正开始为来年年度策略规划做准备，小心不要落入陷阱，抱着过去正确的事不放。 　　制定策略的重点不在于设法善用每一个机会，而是定义公司最重要的成长机会，并且将死板的资源分配方式打乱，以“偏心”的态度，将资源投注在最重要的机会上，这其中也包括将最优秀的人才从价值较低的领域征召过来。 　　在策略规划时，关键是提出好的问题。杜拉克曾说：“管理决策最常见的错误来自于致力寻找对的答案，而非对的问题。”公司在未来三到五年内，必须回答的关键问题是什么？这些问题的优先顺序是什么？ 　　要注意的是，要开好策略会议，必须留心隐藏在背后的组织行为陷阱。沃顿商学院教授博格指出，如果很多人都说A，那么其他人多半会选择从众，会议室就成为一言堂，即使他心里原来有不同的想法。但只要团队中有一个人说：“不，应该选B。”那么其他人就比较可能说出心中真正的想法。 　　因此，若要避免团队迷思，进入实质的讨论，甚至辩论，策略规划时，可以安排某个团队成员，负责提出不同的意见，搅动氛围，让意见更真实，点子更多元。 　　摘编自 《EMBA》方素惠 　　组织提升篇 　　为什么聪明人却作出最差决策？ 　　1.缺乏风险意识。如果人们能够花时间思考那些可能出错的问题，他们就能更好地预见未来。但是许多人只为自己的决策感到兴奋，不愿意花时间做一个简单的尽职调查。 　　2.优柔寡断。上述问题的另一极端是，当人们面对一个复杂的、基于变量的决策时，很容易持续研究数据，在作决定前不停地分析。如果做报告和分析花费的时间比预期时间长，糟糕的决策者就会选择延迟，好机会就这样错失了。 　　3.固步自封。一些人作出错误决策是因为他们总使用旧有数据和流程。他们在习惯了旧有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。糟糕的决策者在实践过去成功的方法时，忘记了检验基本假设的真实性。 　　4.与战略相悖。糟糕的决策有时源于与整体战略的脱节。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大战略，那么许多做法都看似可行。但是如果有一个清晰的战略作为向导，你就能够很快地辨识出最佳答案。 　　5.过度依赖他人。有些人无力作出决策，因为他们总在等待其他人行动，而他们所等的人同样在等待其他人的决策和投入。高效决策者在关键时刻知道如何独立行动。 　　6.缺乏专业深度。当决策者完全依赖于他人的知识及专业能力，而缺乏自己的视角与判断力时，他们可能无法将信息转化为有效的决策，也就没办法分辨一个决策是好是坏。最佳管理者通常拥有很深的专业背景，这类人也愿意亲自寻找合适的人才并索取帮助。 　　7.解释不清晰。没能解释清楚关于决策的四大问题：什么，何时，何处，如何。明智的决策可能会因为人们不理解这四个层面而变成失败的决策。向他人解释清楚决策的合理性及含义，对于成功地执行决策至关重要。 　　摘编自《哈佛商业评论》 　　Jack Zenger、Joseph Folkman 　　如何有效地委派任务 　　1.确认能够委派任务的那个人。这个人必须具备完成这项任务的相应技能，而且能够在规定时间内完成任务。 　　2.将工作交代清楚。包括工作是什么，需要交付的东西，完成日期，以及为什么需要做这项工作。如果你草率处理这个步骤，只简单交代“在这个日期前完成这件事”，可能得到不满意的结果。 　　3.考虑工作计划。需要注意的是，你要委派的不是某一项任务（比如今天将这份报告发一份传真），而是一个过程（比如从现在开始负责我所有报告的传真）。例如：当你完成报告后，需要在什么时间内将其传真出去，发送传真后必须要做什么（确认收到或是粉碎文件）。 　　4.让被委派人复述工作计划。以确认他们完全理解了你的要求。很多人在听完后都会点头说“我明白了”，但如果你让他们复述要求，就会发现他们的理解是错误的。 　　5.跟踪任务进展并提供反馈。为了确保任务能正确完成，你需要在日历上标出检查节点，并及时监控上报结果。如果员工没有上报，必须及时提醒他们进度已经落后。你要定期同他们见面并给他们反馈和指导。 　　6.评价员工表现。很多企业家和公司老板都忽略了这一步，并因