第四章项目时间管理选编.ppt

第四章 项目时间管理;项目活动分解;第二节 项目活动分解;二．项目活动分解的依据 (1) 项目工作分解结构 (2) 详细的项目范围说明书 (3) 项目的约束条件 (4) 项目的假设前提 (5) 其他方面的信息;三、项目活动分解的方法和结果 1． 项目活动分解法 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法（见后图）。 2．项目活动平台法 也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。;工厂建设;四、项目活动分解的结果 1．项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。 2．相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。 3．更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。;第三节 项目活动的排序;二、项目活动排序所需的分析和信息 1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述及其细节 3．项目活动间的必然依存关系 4．项目活动间的人为依存关系 5．项目活动的外部依存关系 6．项目的约束与假设条件;三、项目活动排序的方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1. 顺序图法 这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。;顺序图法的实例 ;活动A; 2． 箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。;一、网络图的绘制规则（原则）;（3）A、B、C三项 工作同时结束;（5）A、B、C三项工作，A、B完成后C开始 ;（7）A、B、C、D四项工作，A完成后C开始，A、B完成后D开始 ;2. 网络图中，严禁出现循环线路。 ;3. 网络图中，严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。 ;4.当网络图的某些节点有多条外向箭线???多条内向箭线时，可采用母线法绘制。 ;;5.绘制网络图时，箭线不宜交叉；当交叉不可避免时，可用过桥法;6．网络图中只有一个起始节点， 只有一个终点节点。 ;7.双代号网络图中，严禁在箭线上引入或引出箭线。 ;8. 网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。;9.网络图中，不允许出现编号相同的节点或工作。;10．箭线应以水平线为主，竖线和斜线为辅，不应画成曲线。箭线宜保持自左向右的方向，不宜出现箭头指向左方的水平箭线或箭头偏向左方的斜向箭线。;11．正确应用虚箭线，力求减少不必要的虚箭线。;二、双代号网络图的绘制方法;4．当所绘制的工作有多个紧前工作时，按以下三种情况分别考虑：;例题1：根据表中逻辑关系，绘制网络图。;2;例题二：根据表中逻辑关系，绘制网络图。;;例题3：根据表中逻辑关系，绘制双代号网络图。;2;作业：;2 根据表中逻辑关系，绘制网络图。;3 根据表中的逻辑关系，绘制网络图。;第四节 项目活动资源估算;三、项目活动资源估算的方法 （1）专家法：①专家组法②德尔斐法;（2）统一标准定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 （3）工程测量法 （4）资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 （5）项目估算软件法 （6）基于活动的自下而上估算法;第五节 项目活动工期估算;三、项目活动工期估算的工具和技术 1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2．类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。;3．定量分析法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4. 仿真模拟法 主要用于不确定性项目活动工期的估算。 5．储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 6. 三点估算法 ;;对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给