海尔：从1+1走向网络化平台的引领者.docVIP

PAGE  PAGE 5 海尔：从1+1走向网络化平台的引领者 　　2016年6月6日，是通用电气家电首席执行官奇普?布兰肯希（Chip Blankenship）选择的交割日期，“六六大顺”在中国是个非常好的寓意。但今天我要讲的，是GEA与海尔今后即将克服的困难：“1+12”、“从1演化到N个小1”、“从N再到网络化平台的引领者”。 　　概括来说：“1+12”代表双方的战略合作，双方未来如何实现一个非常大的协同效应；“从1演化到N个小1”代表一个战略转型，即在互联网时代，所有企业都应该转变成一个网络化的企业；“从N再到网络化平台的引领者”，代表双方转变成网络化企业的最终战略目标――成为网络平台引领者。 　　海尔对网络平台的理解是“人单合一”，“人”就是员工，“单”是用户的需求，员工与用户需求联系在一起，成为一个真正的平台。 　　1+12 　　海尔与GE之间的合作，之所以取得成功，源自两家文化中都有“与时俱进”的基因。 　　2016年1月初，我和伊梅尔特先生初步交谈时说道：“海尔收购GEA只是一个表面现象，本质是以交易为切入点进行双方合作。” 　　1月中旬，海尔与GE签订了合作协议，现在已有6个项目合作已经开始运转，如“互联工厂”、GE医疗器械、金融等，以上方面海尔都在利用国内的网络开展，目前进展良好。 　　为什么说两家公司文化有很多相通之处？ 　　一是从GE角度来说。体现在市场地位上，1896年道琼斯工业指数刚刚编制时只在美国选了12家企业，迄今仍位列其中的，只有GE一家。其他11家，要么破产，要么被兼并。GE可谓唯一一家实现了120年基业长青的企业；体现在企业文化上，GE是从美国市场做电灯起步的，现在已成为全世界学习的榜样。我很赞同GE的一个观念――“没有100年不变的文化”，这意味着，所有企业都要在时代变迁中不断重塑自我。 　　二是从海尔角度来说。海尔是一个很年轻的公司。体现在市场地位上，1984年，海尔是一个只有800多人、濒临倒闭的小厂，而时至今日，海尔已做到全球白电市场第一。这意味着，海尔已从32年经历了由小到大、由弱到强、不断发展的过程。海尔企业文化只有一条――坚信每个人都可以做到最好。这其中最重要的是改变观念。当时是从抓质量开始转变观念的。当时我做了一件事：将一些准备要出厂的冰箱重新检查，发现76台冰箱存在不同缺陷后，将它们摆在一个车间里，每台冰箱上贴一个条子，要求工人们“谁做坏的，谁用大锤把那台冰箱砸毁”。但这并不代表砸毁冰箱就会改变质量、提高质量，我的目的是树立一种观念，让大家认识到一定要把冰箱质量做到最好！从那时起，海尔就不断改变员工观念，不断发展，不断提高……到今天，海尔已成为互联网企业的探索者。 　　总的来说，海尔文化就是“以人为本”，将每个人的价值发挥到最大。现在海尔倡导“人单合一”，就是将每个员工和用户结合在一起。 　　从1到N个小1 　　“从1到N个小1”是海尔和GEA下一阶段的发展目标。海尔是拥有几万人的大企业，企业内部变成了很多小的创业团队，员工可以自己发现市场机会，自己创业。在网络时代，所有企业都应该这么做。 　　尽管GEA也有详细的管理制度，但在互联网时代，还需要不断补充新的制度，即要变成一个个自组织的创业团队。该做法是由企业定位转型决定的：在传统时代，企业的定位是以企业自我为中心的单边市场，主要的策略是“零和博弈”，自己一定要赢，不管别人能不能赢；但在互联网时代，则是共创共赢，大家是一个平台，平台上所有攸关各方，都应该得到利益、共同发展。特别是用户也要在平台上共创一个更有价值的产品，创造更多的利益分享。 　　哈佛商学院把海尔的探索做成了案例――《海尔：与用户零距离》。所谓“与用户零距离”，就是让所有员工都直接创造用户需求。2015年，该案例还被哈佛商学院师生评为最受欢迎的案例。实际上，全球有过这方面探索的大企业并不多见，所以以上是所有企业转型的方向。但我不要求GEA也一定要这么做，只是提供方向参考。 　　从N到网络平台的引领者 　　树立了“从1到N个小1”目标后，要明白这个“N”具体指什么？指的是变成网络平台的引领者。为什么要这样做？重要原因是一定要做成一个平台模式。 　　传统时代一定是CRM（Customer Relationship Management），互联网时代一定是VRM（Vendor Relationship Management）。所谓CRM，就是客户关系管理，VRM就是供应商关系管理。简言之，CRM一定是企业管理客户，VRM一定是客户管理企业。而CRM一定是产品之间的竞争，是传统品牌竞争力；但VRM一定是平台，在这个平台上，可以有很多用户与企业一起创造价值。 　　从N到网络平台的引领者的最终目标一定是变成社群经济。所