管理技能开发选编.ppt

Management Skill Development;第一部分 介绍; 讨论题 为什么那么多的管理者并没有接受过 正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？ 为什么那么多管理者还要 到学校学管理？;技能内容认知和期望;管理技能开发内容体系结构;请在5分钟之内给出以下三个问题的答案 （1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到了你们的谈话。此时你怎么办？ （2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者，领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？ （3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。面对40多位听众，你如何处理这种场面？;让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。 在班上宣读这些答案。 请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优先次序。 总结： ——管理者的基本素质； ——管理者扮演的角色； ——如何解决突发事件、冲突事件； ——管理技能的性质、定位和价值 ;“我们缺少的不是好的思想，而是把好的思想转化为实践的能力。” “成功的管理者不是从学校里学出来的，但学习能让学习者在工作中做得更好。”;第二讲 管理沟通技能;你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）;(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞 (5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口径手枪 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘 (12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪 (14) 包括注射器的急救箱 (15) 太阳能无线电收发器; 现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系;内 容 讲 解;目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境;充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）;上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受;----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力； ----对问题看法的客观程度； ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ----考虑好自己的可信度。 ;信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚;渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道;与上司沟