纷享销客中国式CRM商业逻辑大复盘.docVIP

PAGE  PAGE 5 纷享销客中国式CRM商业逻辑大复盘 　　纷享销客的办公室给人一种感受：忙碌、嘈杂。 　　其根据地位于知春路上的卫星大厦。由于迅速扩张，纷享销客已占据了这座大厦的整整4层。创始人兼CEO罗旭的办公室门前设有密码，但“大家都知道”。而与其说这是一间办公室，更像是茶水间加会议室。 　　早晨10点，罗旭风尘仆仆赶来，似乎已工作许久。他喝上一口水，整个人才放松下来。也许对他来说，采访是难得的休息时间。 　　过去一年里，纷享销客拐进了快车道。 　　这家做企业移动社交工具起家的公司2013年转型进入移动销售管理领域，2年3次转型，并在过去1年完成3轮融资，引入数名高管，员工人数从2014年初的140人增至1000多人，利润增长近12倍，用户数突破10万人，其中活跃用户累计付费转化率为47.7%，2015年销售额预计在2亿?3亿人民币。 　　在其创始人兼CEO罗旭看来，这种转折点关键在于市场和用户的成熟度。“最开始接触SaaS服务的都是小客户，现在传统的大中型公司也要互联网+。这带来的变化是，过去说服一个客户需要2个月，现在只需要13天，当面成交率达到40%。 　　所谓“市场窗口期，就要下赌注，创业要敏锐，只有快公司”。那么，如何快？快背后的商业逻辑是什么？ 　　销售是严格的过程管理 　　2013年，纷享销客转型，在原先1.0版本基础上增加了销售管理模块，提供外勤签到、CRM、报数、销售日志等功能。2014年，其提出“连接企业的一切”，减轻垂直“重产品”形象，成为帮助企业去中间层的客户连接平台。今年年初，纷享销客又推出了针对分销企业的“纷享百川”，以及用于社会化营销的微营销。 　　这背后有一层商业逻辑：中国式CRM的概念。 　　在罗旭看来，CRM更像是燕尾服，只能穿在西方宴会上。而中国人喜欢T恤、牛仔裤，因此中国企业服务市场需要的是中国式的CRM，不是去管销售的状态变化，不是去关注销售机会的状态、预测，最后做成销售漏斗，而应该是管理销售过程。 　　“销售是严格的过程管理，比如跟踪销售人员见了客户多少次，见的谁，是否见到老板，说了什么，怎么回答，这些在销售漏斗中看不到，需要通过销售日志、销售记录、销售笔记来复盘。”罗旭告诉创业邦。纷享销客因此选择切入整个销售流程式服务，包括销售行为管理、过程管理、客户资源管理、销售后端服务。 　　而回顾几次转型，罗旭总结出的经验是：第一，最核心的是要明确用户是谁；第二，要明确用户偏好、需求在哪里；第三，需要持续关注。“最开始创业全凭感觉想象，然后找到一小撮用户去测试产品，但后来明白，那一小撮用户不能代表大多数用户。用户分为标准用户、极客用户和前沿用户。而最关键的是，应找到和了解标准用户，了解他们的需求，并无限接近它。” 　　对于纷享销客而言，从通用平台变成销售管理平台，从通用工具转型开放平台，其调整的正是“接近值”，做出差异化的东西。这种差异化主要体现在垂直行业上。 　　因此，纷享销客再一次战略调整。 　　今年7月份，纷享销客完成D轮1亿美金融资，由IDG资本、北极光创投、DCM创投共同投资。发布会上，罗旭宣布，融资后将构建开放平台，完善基础销售网络、服务网络、合作伙伴网络。“在做深做透销售管理的基础上，我们将充分开放移动端能力、数据能力、应用能力。企业可以将自有的IT系统连接到纷享销客，让企业移动起来，实现现有IT价值的最大化。在纷享销客的通用应用基础上，企业需求也可以进行个性化定制。纷享销客还将和垂直服务厂商深度合作，共同为垂直行业企业提供深度服务。” 　　目前，行业仍在调研中，开放平台已经在测试阶段，并将在10月底正式对外开放第一期。 　　覆盖式打法 　　产品在前，渠道在后。 　　纷享销客的10万用户里，80%为传统企业。罗旭认为，必须用传统方式做渠道。原因在于，移动CRM工具在用互联网方式改造传统的销售体系，这一大金矿在2015年被打开，但对于传统企业用户而言，理解需要过程。“这个过程或许需要5年的时间。”罗旭告诉创业邦。 　　目前，纷享销客有150多家代理商，覆盖全国主要城市。针对这些代理商，纷享的办公室里每天都在进行着“场景式营销”，面对面培训、教育移动CRM理念和产品的每一个功能。 　　值得欣慰的是，面对渠道商，感受却不同了。“以前做渠道，他们是‘爷’，但现在他们在求着我们走。关键不是你多牛，而是趋势。”罗旭笑说。 　　趋势之下，必有大竞争。纷享销客的策略是覆盖、压迫式打法。“我们的研发人员有150多人，产品迭代速度是一个半月。我们在不停铺市场。”目前的战果是：“第二名到第五名加起来才有我们大。” 　　当然，这背后还有资本的力量： 　　2014年7月，完成由北极光创投领投的千万美元级的B轮融资；2014年1