第4篇人员配备工作.pptVIP

第四篇 人员配备工作;*;*;人员配备的概念; 人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。 传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。 ;人员配备的系统方法; 适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。;人员配备过程;人员配备的重要性; ⑵人员配备是组织发展的准备。组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。 ;第二节 人员配备的原理 ;人员配备的五大原理;（2）责权利一致原理 管理者必须有足够的权力才能担当他应负的责任，才能实施计划；职责就是管理者的工作任务，同样也是他的义务；同时，管理者也应当得到与其权、责相应的待遇。只有权责利一致，才能使管理者盯紧目标，竭尽全力的完成任务。;（3）公开竞争原理 组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公平竞争。只有进行公平竞争，组织才有可能选到合适的人选。;（4）用人之长原理 是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。因此在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求，寻找最合适的人选。 ;（5）不断培养原理 不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们不断地接受培训和自我培养。;明确职务的方法; ⑵职位系数法。在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华·N·海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。 ; ⑶判断时距法。英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。 ;第十二章 管理人员的选聘、 考评和培训;第一节 管理人员的选聘;选聘的条件; 管理愿望：所谓管理愿望就是指人们希望从事管理的主管要求。 一个人只有对管理工作有强烈的愿望，才能将其全部的能力充分发挥出来，才能积极的去学习一切与此有关的知识和技能。; 管理能力：从事管理工作所必须的各种能力。包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。 ;选聘的方式; 内部提升即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。 优点：组织与候选人之间相互了解；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气 缺点：候选人供应有限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。 ; 外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。 ; 在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。 ;选聘的程序和方法; 面谈在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可看到候选人的仪表举止，并可对其思维和表达能力作出初步的评估。 面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人；其不足之处则在于容易受表面现象的影响。 ; 参考资料可从审查候选人的申请表中获得，也可从候选人的档案以及推荐信、证明书等一些他人提供的资料中获取。这些资料一般较面谈得到的更可靠。; 是否举行测试视规模的大小和职务的重要性而定。常用的测试有四类：智力测试、熟练和适应性测试、职业测试、品格测试等。