坤和建设集团人力资源管理体系诊断报告.ppt

坤和建设集团有限公司人力资源管;目 录前言第1部分—组织需求诊;感谢坤和建设集团有限公司（以下;对坤和建设高层、中层和基层员工;项目调研工作介绍－调研访谈赛普;项目调研工作介绍－调查问卷内部;目 录前言第1部分—组织需求诊;赛普人力资源管理诊断模型人力资;坤和建设依托优势，不断成长（1;坤和建设依托优势，不断成长（2;坤和建设发展创业历程1995年;员工对公司的未来充满信心94.;公司良好的发展态势和品牌优势是;从企业经营的生命周期看，坤和建;从企业管理生命周期来看，坤和建;基于企业管理生命周期，坤和建设;赛普人力资源管理诊断模型人力资;利润收入发展战略的制定需要思考;坤和建设目前的战略实施与认知状;员工对公司核心优势的认知调查显;对坤和建设战略的理解坤和建设的;赛普人力资源管理诊断模型人力资;坤和建设已形成能够整合公司行为;坤和建设内部形成了较为和谐、融;坤和企业文化与万科企业文化的比;坤和企业文化与万科企业文化的比;坤和企业文化与万科企业文化的比;坤和企业文化与万科企业文化的比;企业文化的四个层次分析……物质;赛普人力资源管理诊断模型人力资;分析结论－－高层：高层自我实现;分析结论－－中层：中层自我实现;分析结论－－基层：晋升机会需求;员工满意度测评结果分析分析结论;员工满意度测评结果分析分析结论;员工满意度测评结果分析分析结论;员工需求与员工满意度对比分析分;2、公司的人力资源结构状况分析;员工专业类型分布评估坤和建设公;员工技术职称等级评估资料来源：;3、员工增长与流失状况分析近两;4、人均效能分析人员能力素质与;研究集团管控模式，构建既能有效;目 录前言第1部分—组织需求诊;赛普人力资源管理诊断模型人力资;HR战略规划结构集团战略HR战;改善个人和组织的效能加速员工和;企业战略HR战略业务变革组织机;万科的人力资源政策—人才是万科;万科的人力资源战略—人才是万科;规划人力需求与配置坤和建设目前;标杆对比与建议1人力资源管理最;赛普人力资源管理诊断模型人力资;人力资源管理的定位变革的推动者;坤和建设人力资源工作重点与角色;坤和建设建立了集团－城市公司二;坤和建设初步明确了集团与城市公;标杆对比与建议2人力资源管理最;目 录前言第1部分—组织需求诊;赛普人力资源管理诊断模型人力资;组织模式是企业管理模式的重要组;万科集团一开始采用典型的操作管;万科组织结构特点分析：优势定位;万科组织结构特点分析：弱势管理;深圳区域公司组织结构;金色项目部 工程管理部 城花;坤和建设的组织架构坤和建设实行;坤和建设部分组织管理问题简评公;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型人力资;基于职位分析，规范、科学设置集;职位分析是人力资源管理的一项基;坤和建设部分职位管理问题简评万;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型人力资;万科的招聘管理资格分析渠道选择;标杆对比与建议HR必须确定具备;赛普人力资源管理诊断模型人力资;万科在人事管理方面的经验入职管;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型人力资;万科在薪酬管理方面的实践经验薪;坤和建设的薪酬体系在合法性、公;坤和建设的薪酬的外部均衡状况公;坤和建设的薪酬体系对基层员工有;坤和建设薪酬体系的总体激励性不;坤和建设的职位价值评估存在缺陷;坤和建设的薪酬结构较为单一：基;坤和建设采用的是高激励低保健的;坤和建设的薪酬激励模型的选择与;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型 人力;万科的培训体系(1)万科的培训;万科的培训体系(2)师资分级师;万科的培训体系(3)精细化的培;坤和建设07进进行了卓有成效的;培训分析观察到的现状存在的问题;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型人力资;职业生涯规划和继任管理示意职业;能力素质必须能推动战略的实现，;培训与发展考核与评估报酬与晋升;万科的能力素质核心能力行为要求;标杆对比与建议 人力资源管理最;万科集团的管理序列与专业序列;一线公司管理序列与专业序列;一线公司管理序列与专业序列对照;坤和集团已为员工建立职业发展通;坤和集团已为员工建立职业发展通;分析内容：公司吸引人才的主要因;分析内容：公司用好人才的主要因;分析内容：公司留住人才的主要因;坤和人才建设综合分析吸引人才留;标杆对比与建议人力资源管理最佳;标杆对比与建议人力资源管理最佳;赛普人力资源管理诊断模型 人力;万科绩效体系考核总体框架注：五;万科的职业行为考核普通员工管理;标杆企业的绩效考核有以下四个特;持肯定态度的评价为11%，而认;仅29%员工认为坤和建???绩效系;员工认为过去一年的绩效管理“基;考核方式不统一考核周期不统一 ;排序方式复杂且不统一，操作有难;坤和建设绩效考核问题列举——未;坤和建设绩效