冷冻食品终端计划浅析.pptVIP

培根王野火行动;报告目录;一、为什么要野火行动 --市场竞争方面;一、为什么要野火行动 --企业的使命感;;小包装产品和原来的大包装产品终端渠道不同，消费群体不同； 小包装的销量为增加销量，不影响原有产品的渠道和销售； 只有小包装的产品才最有可能被菜市场和社区店的消费者接受； 只有直接和消费者见面的产品才能有助于品牌树立;一、为什么要野火行动 --全面掌握金流、物流、信息流;野火行动 服务终端 决胜终端;市场扩张、品牌成长 组织完善、人员成长 品类发展、蓝海市场;报告目录;渠道价格严格按公司规划执行，谁乱价格马上取消代理对应产品资格； 中心城市服务终端，每区域内独家配送客户，公司安排人员服务； 外埠城市开发一级经销商，每城市一家客户； 人员、渠道开发以点带面，逐步推进； 首先培养样板???场和骨干人员，未来才能快速推展。;二、野火行动的原则和进程 --价格及利润分析;如按原方式则要去经销商或零售商提供： 每包1元业务团队激励费用。 ;推广城市人员规划：以销量计算500g+300g月均销量达到每300箱可安排一名地招人员推广产品； 每5-10名地招安排一名销售代表进行管理； 每城市5名销售代表以上安排一名区域经理进行管理； 新招募第一个月销量不作要求，每天上报销量，第二个月要求70箱、第三个月要求100箱、第四个月要求150箱、第五个月200、第六个月250、半年后达到300箱/月； 如果单个终端店能到达促销员销量要求，该地招为驻点导购，单点达不到销量要求的，以第一个点为起点，按线路开发新终端，每个地招促销员最多可负责15-45家终端，前期以每点2天轮流促销，未来转为每周4+3方式服务终端（即4天服务终端进行补货陈列、海报张贴、拜访客户，3天进行试吃促销活动）;区域经理开发配送商服务终端菜市场、社区店客户，对城市进行区域划分，以区域为单位，逐步覆盖； 前期每个菜市场只开发一家客户作为零售终端，社区生鲜便利可全面开发； 条件许可的情况生动化菜市场、社区店客户，作为形象店； 铺货后安排地招人员进入社区店进行试吃和促销，未来列入地招日常拜访服务； 对市场的覆盖逐步做到由点到线、由线到面，到2016年-2017年做到省会及主要地级市全面覆盖。 地招每天填写当天拜访客户库存、陈列、销售数量、终端订单地招人员基本工资为2000元/月，奖金计算办法如下； 试运行半年的时间内，团队奖金=5元X该城市客户（300g+500g）销量，由大区经理提供分配方案，公司财务将奖金打入工资。;例：济南阳光100社区;接上页 业务代表每天巡查地招工作情况，辅导地招工作，总结日报，报告当地每日销售数量，及市场动态； 区域经理通过日报和走动式管理辅导业务代表和地招。 假设平均每个大区5个中心城市，每个中心城市6名地招，按每人每月销售150箱计算，每个大区每月将销售4500箱300g产品，业绩113.8万，8各大区产生业绩910万； 前期样板市场地招和业务代表重点培养； 当模式样板成功，骨干培养完成，竞争对手将没有机会赶超我们。 ;从2015年1月开始，选择3-5个城市作为试点城市，试运行3个月后公司统一检讨完善规划； 2015年4月-5月各大区划分城市类型，制定推广计划和各城市推进进度 营销总监和训练专员每月大区经理月会检讨追踪;外埠市场和一般地级市 外埠城市在条件许可的时候，尽可能开发一级经销商； 外埠城市开发一级经销商商的条件： 城市间距离200km 每月平均销量1000箱 外埠城市经销商目前暂时挂在省城一级经销商名下，公司提供双重返利（取消二批分销商协议，使用协议力度进行返利） 经销商的责任和义务等同原一级经销商;外埠市场和一般地级市 原则上每5个地级市配备1名业务代表； 业务代表在没有突发事件的状况下，安排每个地级市3-5天，5个地级市巡回出差； 业务代表在地级市按照：走访市场-签约二批拜访及服务-下游客户开发-市场试吃推广的标准流程进行工作，每天填写日报汇报工作情况； 当外埠市场销售业绩达到800万时，该外埠市场转为中心城市模式经营。;当网络布置好了之后，我们的其他调理食品就可以通过同样的渠道直接销售给消费者； 当网络布局基本完成时，我们的产品定价方式将更改为以终为始的方式从零售价开始逐级倒推，整个渠道将不会再有暴利模式，销售公司产品进入合理利润时代； 当渠道进入合理利润时代，渠道将没有空间进行窜货和乱价； 剩余的利润将有公司规划合理使用，分别用在人员费用、市场促销、客户返利、人员激励上； 举例：如果300g产品使用倒推的方式，会出现什么样的状况：零售价13元/包、终端进价400元/箱、配送商进价380元、经销商进价360元，与现状相