荣安价值观、管的理指标标准及说明.pdfVIP

企业文化行为、管理指标标准及说明 企业文化行为标准及说明 每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想 要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分 超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时， 需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。 一、 高效 要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对 待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。 加分表现： 提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的 预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。 减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作 差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。 二、 创新 要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司 颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技 术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）。 加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月 所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与 公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。 减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术， 或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。 三、 精致 要求： 精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧， 工作成果不需多次返工。 加分表现： 工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的 学习标杆或成果标准。 减分表现： 工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门 或个人工作正常开展。 四、 感恩 要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏 与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。 加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。 减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的 信息。 五、 共赢 要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作 伙伴，尊重合作伙伴。 加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国 内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。 减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利， 刁难合作伙伴。 管理绩效模块指标说明 对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考 评。每个指标维度的基准分为 25 分，维度满分为 50 分，没有达标或出现减分行为的相应给 以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式， 在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明。 一、团队管理 要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强 调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。 加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益 至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团 队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的 集体活动增进员工之间的了解。 减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困 难，周边部门投诉多。 二、团队辅导 要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠 正，指导。 加分表现：了解下属的性格，??力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。