解决问题方法论经典实用课件：问题解决能力与技巧培训选编.pptVIP

问题解决能力与技巧培训;问题解决;课程内容安排;实际问题解决(PPS) ;问题是改进的种子! 问题是预示发展的良好机遇! 如果没有问题，那一定有环节出错了!;问题并不意味着指责!;什么是问题？ ;实际问题解决;实际问题解决;问题描述 对问题进行一个大致的描述。 包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。 如：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。;问题定义- 清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。 标准/目标：间隙5.5±1.0mm 偏差：2.0mm 持续时间：5.21白班;实际问题解决;查找问题起因点 确认问题产生的地方 区分：问题产生点和问题发现点;;问题定义;3;1;实际问题解决;运用5个为什么的调查方法来找出根本原因;实际问题解决;5个为什么-范例1;问：为什么机器人停工了？ 答：机器人的保险丝烧断了。 2. 问：为什么保险丝被烧断了？ 答：线路过载。 3. 问：为什么线路会过载？ 答：轴承间相互坏损且卡住了。 4. 问：为什么会出现轴承间相互坏损？ 答：轴承未得到适度润滑。 5. 问：为什么轴承未得到适度润滑？ 答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。 6. 问：为什么油泵未输送足够的润滑油？ 答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。 7. 问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？ 答：油泵的进油口未安装过滤器。;6;7;实际问题解决;实际问题解决;问题交流报告（PCR）运用 ;实际问题解决;实际问题解决;1.发布;问题发布人的主管签字填写：车间由工程经理或车间主任审核；部门由科长或部长审核 确认问题提出前问题是否描述清楚;发布发布人填写：??? 3. ??a 、标准：规范描述、尺寸或技术要求，允许公差；??? b、偏差：实际测量值与允许公差范围对比 ； c、范围/时间段:问题发生的时间段及有可能发生问题的车辆数;;发布人填写：?? 4. ?紧迫性 A级—— 明显可见的,十有九个顾客认为不可接受而需修理的缺陷。这些缺陷需短期对策和长期的纠正措施。分类:涉及安全/配合/功能及正确的零部件状态，如:操作功能失效、破损、错漏装及松动、明显 不可接受的车身配合、油漆损伤、其它损伤。 B级——由观察或测量超出标准或规格的可见但不一定要求修理的缺陷,这种缺陷将导致少于半数顾客可能发生抱怨 。 C级——要求持续改进的缺陷。不要求返修的缺陷，通常超出标准，但不明显。大多数顾客不会抱怨，但应制定改进计划的缺陷。;发布人填写：? 5. ??问题来源(问题产生的根源) 通过调查确定问题在哪里发生,而不是问题发现的部门,应该是供应商(物料问题),或内部SGMW生产过程中的发生的问题。在根本原因没有确定之前，问题根源有可能不知道。;车间提出问题前，必须完成前三钻确认 填写前3钻状态：OK□ √ ＆NOK□ √，谁完成确认的（签名） 如果GCA、确认站、售后问题等由质量部提出，进入问题解决流程，同样由车间完成3钻内容确认 如果前3钻OK，问题由QE组织向下一环节推进;质量部QE或工段长、值班长填写 问题由车间提出或者质量部提出后，进入问题管理流程，由QE对问题跟踪编号，进入问题清单管理 问题跟踪号规则： ? 公司级PCR跟踪号，质量部应使用下面跟踪号格式。各部门可制定内部适用的跟踪号格式。 P □□-□□□－□□□□ 年份 顺序号 车型代号 PCR代号 ;问题负责人填写：? 制定问题的短期解决办法（抑制措施： ??? a、短期措施的目的是为维持生产，而不降低质量标准，确保顾客不收到任何有缺陷的车辆。（举例：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等） ?? b、建立短期措施临时标准，适用的作业指导书并经过批准，不会引起顾客报怨（问题传递给顾客） c、确定短期措施断点 d、根据需要发布PRR和PAA ;问题负责人填写： ????问题负责人组织问题解决团队，开展 根本原因分析： A、若根本原因正确定义并消除，问题应永久得到解决。 ? B 、若采取纠正措施消除根本原因，问题可以避免，在经济上和质量上都有利。 ? C 、根本原因往往不是只许唯一的。可以有一个以上的根本原因。应仔细考虑有可能影响措施的所有因素。可能需要收集数据进行根本原因分析。 D、问题解决工具如：鱼骨图、