云南海诚绩效和薪酬管理体系思路沟通_20061031.pptVIP

*;目 录;人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一;通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的;绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具;目 录;绩效管理是什么;实施绩效管理存在以下意义;绩效不良的根源;绩效管理是一个完整的循环;绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节;1、绩效计划阶段;2、绩效实施阶段;3、绩效考核阶段;绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节;如何对各层次的员工都进行考核？ ……;结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法;对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期;4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的;有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义;绩效管理遵循以下基本原则;绩效管理对管理环境的要求;正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系;建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路;目 录;公司业绩考核;对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具;国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效;平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 不断创新、不断变化、敢于变化;平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略;根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标;公司的绩效管理流程;公司年度业绩考核得分将影响年终奖金;目 录;管理者的绩效考核;能力态度指标;为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成;关键业绩指标可分为定量指标与定性指标;KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法;KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）;能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核;关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现; SMART原则;管理者KPI指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPI）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划;三步法设定KPI;管理者的KPI和能力态度指标考核流程;考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面;目 录;员工的绩效考核;员工的工作业绩主要采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核;MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾;月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率 ;月度工作计划的构成;员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果 ;月度业绩回顾的构成;利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认;员工填制工作任务计划;考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行;员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依据;考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾;员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算;员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩”成绩，月度成绩累计值量化标准为;员工季度绩效成绩;员工考核管理的流程;员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素 ;目 录;考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果;理想的员工考核结果分布应该满足正态分布;现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距;考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关;选择性知觉将会降低考核结果的客观性;选择性知觉将会降低考核结果的客观性;选择性知觉将会降低考核结果的客观性;可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差;考核结果强制分布法;注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较;调整办法示例;对考核得分进行修正时要与考核者进行沟