七章节 全面预算 1、战略与预算.pptVIP

第七章 全面预算 §1、战略与预算;二、战略计划如何提高竞争力：;三、全球经济的战略优势：;四、全面计划：;五、组织目标：;六、战略性长期利润计划：; 1、成本控制。 通过将产品成本的增长水平控制在通货膨胀率以下，以从现有的生产线中获取最大收益。按照资本预算有计划地购置新设备，在未来的5年内更新5套效率低下的设备。 ;2、市场份额。 提供可与强劲对手抗衡的服务和质量，保持我们的市场份额。这就要求我们提高质量控制水平，在2年内把顾客的投诉和退货率从目前的4％降低到1％。 计划为进行经营管理决策提供了总体框架。;麦肯锡咨询公司的创始人詹姆斯.麦肯锡认为，预算性控制应包含下列各项要素：;经对400家大型美国公司及医疗机构的研究揭示，在这些公司中预算运用的频率如下; 行业 运用预算方法的公司所占的比率(％) 中型生产制造企业 98 批发商与零售商 97 交通运输企业 94 公用事业公司 96 其他 83 注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。 ;一个大型公司中的预算过程：;绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查; 该项研究结果表明，90％的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较，4％的经理每周进行一次甚至两次比较，而6％的经理则每季度进行一次比较。在83％的企业中，首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较，15％的首席执行官每季度进行一次比较。;宏公司中的预算体系; 宏公司的预算过程反映了在公司中由下而上归集信息的过程。这一过程由公司销售人员开始，然后是生产部门、分销部门，最终将由企业的高层管理人员对预算进行审查。;预算的不断改善;1、生产、分配和销售计划方面：预计销售数量 和贡献毛益； 2、零配件和生产原材料方面：预期削减的项目 变动成本 3、合理化生产方面：预期削减的项目变动成本。 4、人力资源管理方面：预计的直接人工成本及 服务性部门耗费的人工； 5、生产设施的投资方面：预期的资本性项目。 6、固定费用方面：预计设计成本、维护成本、 广告费用、销售和促销费用以及管理费用; 其中的第三项，“合理化生产方面”，要对公司中的每个工厂及部门的降低变动成本的目标数进行预测。在每月的报告中还要给出实际削减成本的金额预算的成本削减金额之间的差异。每个部门经理要对该差异负责。;§2 全面预算;组织目标;一、预算编制的作用：; 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90％以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。 ; 在日本公司中，有67％要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比例为78％。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入（这二个国家都把经营收益作为最重要的预算目标）。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全面预算是一个共同的公司惯例。;二、全面预算的编制程序：;三、全面预算的编制：（一）销售预算：;（二）生产预算：;需要生产数量＝6 400＋1 000－900 Shasta Design公司生产预算 预计销售量 6 400 加：预计期末产成品存货 1 000 需要总量 7 400 减：期初产成品存货 900 生产数量