五章节 项目时间管理.pptVIP

第五章 项目时间管理;;项目时间管理的定义;项目进度计划;5.1 项目活动定义;项目活动定义过程;5.2 项目活动排序;项目中的逻辑关系;二、项目活动排序的技术与工具;设计;1;3、甘特图法;三、绘制项目网络图的规则与步骤;项目网络图的绘制步骤;5.3 活动资源估计;资源分类;二、资源估计过程;5.4 活动持续时间估计;对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。 对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ）;项目活动的工期估计;项目活动的工期估计;5.5 开发进度计划;首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。 整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。 如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容： （1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间； （2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。;;活动描述 ;最早开 始时间;;;二、网络计划技术;;计划评审技术PERT;历时计算（Duration Calculation）;两种网络分析技术的比较;赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。 （1）赶工几乎总会增加成本； （2）赶工会导致所使用的技术发生变化； （3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会使成本也出现不连续性。 无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。 一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后， 可能出现??的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； ;5.6 进度控制; 监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。 项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 ;项目控制过程;项目控制过程;（1）缩短活动的工期估计的方法： （2）投入更多的资源以加速活动进程； （3）指派经验更丰富的人去完成这项活动； （4）缩小活动范围或降低活动要求； （5）通过改进方法和技术提高生产率;简化项目进度控制的优化方法