人力资源经理的四项“挑战”.pdfVIP

本文由盐城英才网整理提供 对于今天处在快速成期内的中国民营企业来说，已经越来越重视人力资源管理对于企业发 展的价值，但民企人力资源部的部门负责人却呈高流动趋势。据广东人力资源管理协会的数 据统计发现：国内民营企业人力资源部门负责人在企业就职的平均寿命不到半年。在这样一 个高流动的职业群体中，到底有着什么样不为人知的原因呢？笔者根据多年在民企从事人力 资源管理失败或是成功的经历来看，有如下四项挑战需要跨越。 第一项跨越：防止角色错位 人力资源经理人被民企老板高薪引进后，背负了公司人力资源管理的重任。但背负重任并不 代表拥有企业内部人力资源管理决策权限，大多数人力资源经理人拥有的不过是提供人力资 源管理决策的建议权。尤其是在激励制度设计、高端人才的引进与任免等这些重大的人力资 源管理决策权限，毫无疑问都掌握在企业最高负责人的手里，并且这些内容是相当敏感的， 很多时候老板不提及，人力资源经理人是不能去说，更不能去做的。 在日常的、具体的人力资源管理事务，人力资源经理人同样也可能把自己的角色摆错位置。 比如，有的人力资源经理人在构建企业内部薪酬体系的时候，会通过岗位价值评估等专业的 程序来建立内外部平衡的职位等级与薪酬结构体系，并且把这种薪酬管理的方式作为任何企 业的行事准则，并且热衷于推进这套体系。而事实上，民企老板对薪酬管理有自己的理解与 要求：要求业务系统人员的薪酬完全取决于绩效；或要求薪酬支付机制可以支撑人员的能上 能下；或是把薪酬理解为激励，目前组织只需要加大激励力度，拉开激励程度……所以，无 视企业老板才是企业人力资源管理最高负责人，以及其人力资源管理需求，一味地强调专业 的标准、方法作为行事准则，是人力资源经理错位的元凶。 那么如何究竟如何预防错位呢？一个有效的做法就是：主动而为。当企业需要系统地建设人 力资源管理体系时，主动向老板提出人力资源管理各项活动的分工是预防角色错位的不二法 门。比如老板提出高层的股权激励问题时，那么股权改制是老板应该做的，技术支持可由人 力资源经理协助提供。 一项重大的人力资源管理活动开展时，也需要人力资源经理主动向老板提出，哪些事项该老 板决策，哪些工作人力资源经理可以提供决策依据，哪些事项该人力资源经理全权负责。 打开天窗说亮话，化被动为主动，化消极为积极，在做事之前就应该杜绝角色错位。 第二项跨越：正确理解企业主的人力资源管理战略意图 很多时候，公司人力资源管理战略的意图都源于老板的想法。所以，了解老板的真实想法， 就是梳理公司的人力资源管理战略。 很多人力资源经理人因为老板平日太忙，根本就没有机会去确认老板对人力资源管理的需 本文由盐城英才网整理提供 求，结果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，导致做得越多，错的越多，最后甚至与老板 分道扬镳。 当然，也有很多老板非常重视人力资源管理，也非常尊重人力资源经理，所以沟通交流的机 会也是非常之多。但是，即使这样，经理人也未必能够清楚的把握住老板的想法，然后结合 企业的具体需求开展好各项人力资源管理活动。原因在于沟通的效果最后需要通过清晰的描 述才能让沟通双方充分理解，简单的谈话交流并不能形成清晰的描述。 我们经常看到这样的情况：老板今天跟人力资源经理谈了要招聘某些高级人才，当这个人力 资源经理人通过一番捣鼓后，把高级人才推荐给老板的时候，老板就反问一句：我们需要招 这样的人吗？ 这时，人力资源经理肯定会喊冤，这明明是老板要求做的，怎么就变卦了呢。所以稍微聪明 点的人力资源经理会在老板说完后，立即拟定一个工作计划给老板简单的确认，然后行事以 免避免沟通上的误差。但即使这样，事先确认的工作计划也会常常被老板自己推翻。 这说明了什么？ 老板的想法不等于工作执行的指令，老板对于人力资源管理的想法之所以会找人力资源经理 倾诉，里面往往隐藏着另外一层意识：我有这个想法，我高薪聘请你过来，你能否帮我梳理、 论证、最后描述出这个想法，然后再执行。 梳理、论证、描述出老板的想法，这个其实要求很高：需要人力资源经理人具备战略规划的 意识、系统的思考能力；并且最后描述的结果必须非常的简练，明了，繁杂的专业报告会让 老板无心也无兴趣去看；最关键的还是梳理，要梳理老板脑子里未成形的人力资源管理战略 意图，那么人力资源经理自己需要制造反复的沟通与碰撞机会。 首先，需要创造倾听的时机，给老板机会让他把自己的想法讲出来，否则人力资源经理人永 远无法理解老板。这种倾听不仅是人力资源经理直接约见老板沟通，还可以通过各种会议、 培训活动，老板积极就他的某一想法发表讲话。 其次，把老板