培训策划说明书第8版.docVIP

Sky-Walking / 天行管理文化傳播 培訓策劃簡介 PAGE  PAGE 16 地址：昆山市娄邑小区41-304 電話：0512 傳真：0512人 力 资 源 管 理 咨 询 说 明 书 企业管理培训项目 开发与策划 天行管理文化传播有限公司 咨询部：顾军玉 簡 要 目 錄 一、引言 2 二、培訓策劃模型 3 三、設計分析 4 四、資料收集 6 五、專案方案 8 六、組織結構 10 七、課程設計 12 八、培訓實施 13九、效果驗證 14 一、引言 在知識經濟時代，越來越多的企業意識到，雇員才是企業重要的資本，這種資本對企業的價值是以雇員的能力、行爲方式、所付出的努力和時間體現出來的。企業競爭力的增強應以人力資本增值爲前提，因此，要實現企業的快速成長和高效率運作，應將持續的人力資源培訓作爲重要的手段。 爲此，企業除增強了內部培訓外，還經常出資派員到外部學習一些先進的管理方法。可是在實施培訓後，究竟取得了多少效果，卻難以確認。尤其是派出培訓後，所學的知識很難應用到實際工作中去。我們公司曾對廠外培訓效果進行了抽樣調研，發現一堂很成功的培訓課，學員能把所學的知識應用到工作中去的機率不到5%。 案例一 一家培訓機構舉辦了一堂“生産計劃控制”講座，學員是來自不同行業、不同公司的生産計劃管理人員。該講座取得了較大的成功，從學員意見調查表上體現的結果看：學員對講師、課程內容、講座的方法等內容滿意度均較高。學員的學習成果考核體現90%的學員取得了較好的成績。 但在事後的跟蹤活動中竟然未發現一個學員把所學到的知識應用到實際工作中，在與學員的交談中發現主要有二個原因，一部分是企業的産品特點和/或管理基礎不適應該種技術，另一部分是因該種技術的應用，必須取得相關人員的配合，而相關人員因沒有參加培訓對該種技術不瞭解，無法達成默契。爲此企業也舉行了同樣的內部培訓，由參加外訓的學員擔任講師，但因該學員的講課技巧、課堂的紀律等問題收效並不大。 究竟怎樣開展培訓工作才能取得好的效果呢？ 培训策划模型 项目方案 设计分析 数据收集 意向洽谈 评 估 新 项 目 课程设计 培训组织 效果验证 项目签约 实施培训 说 明 本流程图为示例图，仅适用于已经有一定培训基础的企业，流程图所示项目并未穷尽，仅包括了一般情况的必要条件 所有的模块重点在于评估，以求培训工作更为有效 三、設計分析 “利用假設爲向導”是提高培訓需求分析效率的重要手段 收集必要的資訊 調研負責人進行設計分析至少應瞭解以下情況： 企業背景 企業文化 經營方針、公司發展長期規劃 年度經營目標 企業對從業人員水平、技能、素質的基本要求 外部環境的變化 其他 問題解析 針對顧客所提出問題，調研負責人採用“結構框架”方法對問題進行解析。通常使用的方法有邏輯樹、2×2矩陣等。 解析的專案必須是全面的 調研負責人採用各種方法與工具，力求全面分析問題，防止遺漏造成問題的因素而影響結果。 各專案之間必須是相互獨立的 企業較多的問題是相互關聯的，調研負責人採用合理的方法盡可能使各專案之間減少過多的聯繫，以利於後期問題的解決。 所用的“結構框架”應有其獨特性 每一位客戶都是獨一無二的，因客戶的組織結構、背景文化等情況均不同，故使用的工具亦不可能相同。 建立可行的假設 利用初始假設指導研究和分析，一般分析決策過程是調研負責人採用直覺決策來假設培訓目標與內容。 讓假設決定分析方法 根據反證的方法，爲假設的答案提出證明所需要的資料，對資料與事實的分析方法選用必須根據假設的答案來選取。 理順分析的優先順序 在有限的時間和資源條件下提出培訓目標，必須理清楚哪些分析是必要的，哪些分析是無足輕重的，以達到快速決策。 確定困難問題的範圍 某些問題並不是靠簡單的培訓所能解決的，在設計分析方案時，必須清楚地把握什麽問題屬管理問題、什麽問題屬培訓缺乏問題。當分析的結果是在管理環節上時，應與顧客協商終止即定的培訓專案調研。 確定工作計劃 所謂設計分析，在培訓策劃過程中亦屬工作規劃，在培訓專案提出的早期，特別是在初始假設建立後，調研負責人必須提出整體的工作規劃。 經過分析我們認爲造成生産成本過高的原因，有五點，而最值得懷疑的是生産過程浪費太大！ 四、資料收集 “以事實爲基礎”是提出解決問題方法的重要工具 爲證明假設的培訓需求，誰需要培訓，哪些任務需要培訓這一些問題，資料收集主要從三個方向入手： 組織分析 公司戰略導向 管理者和同事對培訓活動的支援 培訓資源的可獲得性 人員分析 明確培訓是否是最佳的解決問題的方案 受訓人員接受培訓的動機 受訓人員接受培訓的能力 受訓人員接受的培訓內容可否能用在本職工作中 任務分析 選擇待分析的工作