案例七山东新华集团预算管理一、教学目的及要求：通过.pptVIP

案例七 山东新华集团预算管理 一、 教学目的和要求： 通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。;二、背景资料 （一）? 政策背景 国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（2000-10-27）》要求建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出，量大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。严格现金收支管理，现金出纳与会计记账人员必须分设。 ;（二）公司背景 国家大型二级企业，固定资产1.5亿元，员工2200人。集团设有总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门和棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保证利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会。;三、案例资料 1、 基本情况 新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。另见P108 ;2、 山东新华集团利润全面预算管理制度 （1）、总则 （2）、组织机构 （3）、预算体系 （4）、预算编制 （5）、预算控制与差异分析 （6）、预算的考评与激励 ;3、 1999年以目标利润为起点的全面预算编制介绍 （1）??? 目标利润的确定 （2）??? 销售预算的编制及责任落实 （3）??? 生产预算编制与生产成本的控制 （4）??? 费用预算编制 （5）??? 费用预算的分配与考核 （6）??? 综合预算 （7）??? 预算执行差异分析;四、理论分析 1、全面预算管理是一种战略管理　　战略定位的确定取决于出资者的要求，另一方面是市场内外部环境。预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点。同时将战略短期化和具体化、（分阶段、分层级、权责利）市场化（市场与目标之间协调） 。 2、全面预算管理以什么为起点本案例是以目标利润为导向。企业面临不同的内外部环境其导向是变化的：资本支出导向-研制开发和投资；销售收入导向-初始进入市场；目标利润导向（成本控制）－－成熟期、大量自由现金流量；现金流量（抽回现金、新的资本支出）－－衰退期：退出、战略转移 ;3、全面预算管理是一种系统管理　　1．组织机构是保障：全面预算管理委员会-预算部-预算责任网络　　2．预算编制：程序（自上而下、自下而上）、预测（销售收入、成本）　　3．业务流程重组。（福特汽车公司）　　4．预算控制与差异分析。 ;5．考评（目标、激励、例外、时效、分级原则）　　多元化的预算考评方式：　　（1）区分对个人和对集体的考评。责任预算常常是对组织，重视对集体考评和奖惩。首先要决定集体范围的大小；　　（2）区分不同层级的考评。对于下层人数多、工作可比性强、重复作业多，易建立考评标准，而上层管理工作考评不易具体化；在分权化组织结构中，考评重点应放在各决策层，对其考评要注意分清经营业绩与管理区分。　　（3）动态考评与综合考评结合。动态考评是指经常性的，对预算差异可及时确认和修正，属于事中控制。综合考评是指在期末进行整体分析，内容包括销售、成本、利润、投资回报率等财务指标和部分非财务指标，应以综合考评为主。;（4）考评指标：对于作业层--考评其成本（费用）；对利润中心--考评贡献毛益、营业利润；对具有投资决策权的子公司--考评其投资报酬率和剩余收益（投资收益减去投资部门最低可接受的报酬（资金成本）；对整个企业集团-考评经济增加值、市场增加值；注意财务指标与非财务指标的结合：（市场占有率、顾客满意度、返修率、公司成长性、安全性）。 ;例如某公司考评指标分四大类:　　1．基本指标(营业利润、营业利润净现金率、营运收入。占65%)　　2．辅助指标（不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。占35%）　　3．修正指标（市场占有率、预算准确率做为调整指标）　　4．否决指标：（特别责任事故）　　5．薪酬计划。 ;案例八：东亚石化股份有限公司内部结算中心 ;一、背景资料 （一）? 政策背景 1、 文件《企业集团财务公司内部转账结算业务审批规定》 2、 文件《中国工商银行网络结算管理规定》 （二）?公司背景（见案例一） 二、案例资料 （一）? 东亚石化集团及财务公司结算中心背景 1、 集团公司背景P141 2、 内部转账结算的产