用4种资本4个角度推动企业持续成长.pptVIP

欢 迎;Date;简 介;影响力的使命：教育产业报国;8家分公司 15个办事处 20余家服务代理机构 50多家联盟培训机构 300多位服务人员…………; 四 大事业部 一.商学院事业部 二.内训事业部 三.咨询事业部 四.拓展事业部;用“四种资本”、“四个角度”推动公司持续成长;企业每时每刻都在梦想什么？;;但是，;中国的“流星”企业和企业家比比皆是！;南京熊猫退出手机业 股权作价1.2亿偿还债务(新浪科技配图) ;马志平发家史;资金黑洞高达26.8亿元;有人曾形容国产手机行业是一场自有资金的游戏，这些游戏者们并不在乎构建真正的企业，更遑论行业健康发展。这场游戏的最大特征是近乎疯狂地透支一切资源追逐利润。去年非典时期手机行业的一个现象被大多数人忽视了：很多手机销售受影响最重的竟然是6月份，而不是非典最严重的4、5月份，而且在此后相当长一段时间内一蹶不振。一位不愿透露姓名的手机行业资深人士指出：这事实上是手机厂商提前透支资金、渠道等各种资源的并发症。当国产手机一路飘红的时候，这种提前透支能够让利润近乎疯狂地增长；然而一旦出现拐点，这种提前透支将使厂商再也无力回天、一落千丈！ ;国产手机集体失语 市场丢失被逼到十字路口;;部分国产手机上市公司的业绩公告 ;国际品牌;国产手机集体失语 市场丢失被逼到十字路口;;“长虹”品牌创建于1973年。;长虹品牌发展的第一阶段：“长虹品牌创建期”;长虹品牌发展的第二阶段：“长虹品牌成长期”;长虹品牌发展的第三阶段：“长虹品牌发展期”;“数字长虹 百年未来”;在中国上市公司中，长虹一度被认为是家电板块的“红旗股”。其股价历史最高峰时，曾在1997年5月30日创下66.18元的记录。;2005-6-1：4.2元与最高峰66.18元比缩水15.8倍;长虹巨亏：APEX，季龙粉;长虹巨亏：37亿元;37亿=11亿+26亿;教训：过于重视销售额指标？;;叶檀：谁迫使长虹走高风险经营之路;叶檀：谁迫使长虹走高风险经营之路;谁“允许”长虹走高风险经营之路？;;陈久霖，中国航油（新加坡）股份有限公司执行董事兼总裁;中航油石油期货市场巨亏 ５.５亿;;;新疆德隆唐门四虎 ;1986-2004=18年：400元到1200亿;中国400富人榜第123名：唐万新、唐万里兄弟 （２００３年）;;2004年４月：轰然倒下！;2004年4月25日，唐万新与唐万里商量好到北京，公开面对媒体，可是飞机一落地，唐万新就改变主意。几天后，再也承受不了压力的唐万新从云南边境，偷渡到缅甸，最后逃亡到加拿大，留下了大哥唐万里苦苦支撑危局。 2004年6月，唐万新悄悄回国，唐万新再次遭遇心灵上的打击，就是全部变卖家当，也不够偿还债务，德隆已经没有机会，唐万新再次偷渡出境。 2004年7月18日，第二次被迫回国的唐万新一回到云南就被中国警方监控，在24小时监控的状况下，唐万新飞到北京，被请到北京中苑宾馆，进行监视居住。 唐万新三年前有一个梦想，40岁就正式退休到欧洲打猎，遗憾的是，40岁德隆崩盘，他真的在40岁的时候成为穷光蛋。;昔日标王今何在?;1995年 3079万元 孔府宴酒 首届标王今日一文不值 1996年 6666.688 ?万元 秦池酒 1997年 3.2亿 秦池酒 再夺标王引发“灭门”危机 1998年 2．1亿 爱多VCD 一代标王终成阶下囚 1999年 15900 万元步步高VCD 2000年 12600 万元 步步高VCD 平稳过渡 ;“标王”死亡率高达：５０％;我们是小企业……;依然困境重重;;珠海巨人大厦－死如柱！;1994年，处于事业巅峰的史玉柱决定建造巨人大厦。当时巨人集团的资产规模已经超过亿元，其中流动资金数百万元。最初的计划是造18层公司自用的楼，并没有涉足房地产的计划，但后来设计更改为造70层的楼。 据当年的媒体报道，1994年底左右，一位领导到“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观时，“四周顾盼、兴致高涨”(当时某媒体语)地对史玉柱说：“这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？”就是这句话，让巨人大厦不断加高，从18层到38层，接着又分别经历54层、64层、70层的设计变更，设计投资从2亿增加到12亿。 ;;;;企业成长学;企业只在一方面或某几个方面做的很好或很优秀都不足以使企业持续成长。 企业成长有它固有的规律和结构。 有些管理因素做好了，企业能减少问题，但不能成长。如，财务管理、员工纪律管理、现场管理等等。 当某项因素变成竞争要素